Lobanov (Все сообщения пользователя)

Привет Вячеслав!
Это же чисто "бухгалтерская задачка"!
Если у Поставщика и Дистрибьютера есть договор купли-продажи, значит должны быть проплачены деньги по расчётным счетам и оформлены соответствующие документы: Счёт, Счёт-фактура, Торг-12, ТТН или ТН, Сертификаты на товар и т.д., т.е. собственность на товар перейдёт от поставщика дистрибьютеру. Покупатель не может платить напрямую на счёт Поставщика, так как он покупает товар у Дистрибьютера по договору между покупателем и Дистрибьютером.
Но Поставщик может поставить товар на склад Покупателя, минуя склад Дистрибьютера, как Грузоотправитель. При этом Пакет документов к Покупателю должен быть оформлен Дистрибьютером, после оформления пакета документов между Поставщиком и Дистрибьютером.
Вот если бы Дистрибьютер оказывал только логистические услуги без договора купли-продажи  по поставке товара от Поставщика Покупателю, тогда по доверенности он может подписывать документы в части Перевозчика.

Привет Мария!
Как то забыл спросить вас: А в какой складской программе вы сейчас работаете?  
Не на коленке же вы сейчас собираете такой объём заказов!
При  выборе новой WMS нужно учесть алгоритмы реализованные в старой системе, чтобы можно было бы сделать "дружественный" переход из системы  в систему.
Кроме того какой-то период времени "опытной эксплуатации", "пилотный запуск" вам придётся работать одновременно в сразу в старой и новой системах.
Надеюсь не только Никитич, но и остальные коллеги-пользователи систем смогут дать вам рекомендации!
Я вижу, что здесь и разработчики рекомендуют свои решения.
Помучайте их вопросами!  

Привет Мария!
Бизнес-процессы в фармацевтике по сложности можно только сравнить с продуктовым ритейлом со скоропортом, поэтому "коробка" вам никак не подойдёт.
У меня есть опыт работы с несколькими крупными фармкомпаниями.  При всей похожести бизнеса и подчинении единым требованиям с лицензированием деятельности, фактически бизнес-процессы в этих компаний сильно отличаются. Поэтому нужно обязательно делать качественное описание бизнес-процессов в качестве ТЗ для WMS.
"Коробку" доработать практически невозможно, так как она принципиально изначально использует простую однозначную маловариантную логику в своей архитектуре.
3 месяца на всё  - это фантастика даже для коробки!
Реальный срок 6-12 месяцев.
Чтобы "посмотреть" нужно от вас ТЗ и тендерное задание.
Проведение тендера займёт не менее 1-2 месяцев.
Конкретные "минусы" этих систем для вас это  то, что они слишком примитивны для фармацевтики с такими оборотами, то что скорее всего их не заходят дорабатывать под вас.
Смотреть варианты без вашего ТЗ бессмысленно, как бессмысленно покупать костюм не зная для кого именно вы его покупаете, не зная его размеров, вкуса, привычек, манер и т.д.

Разве вам сложно потратить 5 минут на то, чтобы повысить рейтинг сайта на котором вы получаете полезную информацию?

Привет Мария!
К сожалению все 3 варианта - это неудачный выбор!
Покупайте у разработчиков систем, а не у системных интеграторов, т.е. продажников-перекупщиков, которые заточены продать, навешать лапши на уши, много наобещать, но не отвечать за результат внедрения и сопровождение. Презентуются изумительно. Продают обычно коробочные решения, которые проблематично адаптировать к сложному бизнесу.
Инфор - это та же коробка Exceed WMS от обанкротившейся немецкой компании  i2, только прошедшая ребрендинг, подмоченной репутации.
Какая у вас отрасль? Подробнее о компании расскажите.
1000 заказов в день - это не такая большая потребная производительность системы, как вы думаете!

Коллеги, почему молчите?
Слишком интимная тема?
Тема сейчас более, чем актуальная, так как напрямую затрагивает наши интересы.
Поделитесь рецептами оптимизации налогообложения, которые вы используете!
Появились ли мысли о переходе на работу по "белой" схеме налогообложения?
Как сделать так, чтобы волки были сыты и овцы целы! .

Привет Олег!
Интересную ссылочку Вы оставили и у меня всплыли воспоминания из далёкого прошлого, когда я пришёл на собеседование в Утконос на должность Исполнительного директора. Всё было круто задумано там: нужно было открыть магазин Утконос почти у каждого дома в помещении !!!! пунктов теплоцентралей - это такие бетонные коробки стоят во дворах всех домов, где внутри куча кранов и измерительных приборов, регулирующих температуру воды в ближайших домах.
Когда мне сказали, что нужно открыть более 1000 магазинов за два месяца с нуля, то, посчитав в уме всю эту схему и поняв нереальность планов, я  об этом прямо сказал представителю компании и отказался от этой авантюры.
Мораль: интернет-бизнес состоит на 90% их логистических операций, которые можно просчитать со знаниями на уровне арифметики начальной школы!
Многие беды Утконоса в "Победе оптимизма над Здравым Смыслом"!
Логистика же руководствуется именно  Здравым Смыслом!

Теперь о цене "Товара к человеку"!
Давайте проведём сравнительный расчёт элементов конвейера с обычным фронтальным паллетным стеллажом по критерию "стоимость одного паллето-места".

Стоимость одного паллето-места на фронтальном стеллаже сейчас около 1000-1500 руб!

Если вы посчитаете стоимость линии гравитационного стеллажа - самое примитивное сооружение для доставки товара к человеку из точки А в точку Б, то получите стоимость паллето-места от 10000 руб, т.е в более чем 10 раз больше.  При этом я не говорю об эффективности и особенностях использования гравитационных стеллажей! Там тоже много вопросов!

Теперь возьмите для расчёта обычный конвейер-рольганг - это тот же гравитационный стеллаж в виде его элемента.
Если убрать из рольганга гравитацию и перевести рольганги на электрический привод, то мы естественно получим увеличение стоимости ещё в 1,5-2 раза по сравнению с гравитацией.
Если все эти элементы объединить в систему, то этой системой нужно управлять в автоматическом режиме  - соответственно нужна "СУКа -система управления конвейером", которая стоит как WMS (от 2млн руб), но не заменяет её, а дополняет. Таким образом, на ИТ оборудование вы отдадите более 7-10 млн руб. не считая железок конвейеров.

Далее продолжаете считать в том же духе и выходите на окупаемость склада-автомата в несколько десятков   лет!
Считал я недавно конвейер для одной фармацевтической компании, поэтому мои слова в статье не голословны!

Привет Юрий!
Да, СОХ и собственные склады компаний мало чем отличаются по проблеме излишнего персонала в связи с падением продаж в кризис на 30-60%.
И тогда многое зависит от системы оплаты труда.
Если все сидят на окладах, которые надо платить в любом случае,  тогда компании сложно маневрировать.
В вот если на складе народ сидит на 60-70% на сделке, то зарплата сотрудника автоматически уменьшается и вот тогда начинается самое интересное.
Реакция персонала будет зависеть от действий руководства.
Если руководство заставит квалифицированных сотрудников драить стеллажи, то получит заявления на увольнение.
Квалифицированный рабочий персонал даже в кризис в дефиците и быстро найдёт другой склад с более адекватным руководством.
У руководства возникает вопрос: Что делать? когда будет вымываться квалифицированный персонал и останутся одни "лояльные" бездельники.
Правильнее было бы просто отпустить людей в отпуска, тем более летом  или сделать сокращённую рабочую неделю адекватную загрузке склада работой.
Думаю, что люди оценили бы такие шаги!  

Коллеги, в стране начался новый виток борьбы с серыми зарплатами.
Вот возбудили дело против гендиректора СУ-155  за неуплату 200 млн руб НДФЛ.
Подготовлен законопроект о наказании руководителей, платящих зарплату в конвертах.
http://www.lobanov-logist.ru/library/352/61804/
За зарплату в конверте директоров предлагают сажать на 3 года

Уголовный кодекс хотят дополнить статьей за «неправомерное уменьшение размера оплаты труда».

Коллеги, что вы думаете по этой теме? Как у вас в компании обстоят дела с белой зарплатой?
Большинство из вас возглавляют логистику, склады и вам подчиняется более сотни сотрудников.
Готовы ли вы "сесть" за выдачу конвертов сотрудникам, когда вас поймают "с поличным"?
Или вашей вины тут нет и отвечать должен учредитель, владелец компании, гендиректор, финдиректор?

Привет Никитич!
Очень рад видеть тебя на форуме снова - давно тебя не было, видимо занят сильно!

Привожу выдержку из ТЗ WMS Бухта для Максвала по весовому контролю, где указаны процедуры и марка весов. Не факт, что вам это подойдёт!

Если в спецификации Договора по ТМЦ установлен признак
«Взвешивание», то после считывания штрих-кода ТМЦ, необходимо реализовать
следующий алгоритм для работы (используются весы MK-32.2-RA11):
1.      ИС не берет количество из считанного штрих-кода, а просит пользователя взвесить товар.
2.      Пользователь указывает количество ТМЦ, которое он хочет взвесить.
3.      Размещает коробку с товаром на весах.
4.      Производит взвешивание коробки, нажимая соответствующую клавишу на весах.
ИС сравнивает вес, полученный с весов, с расчетным весом, указанного пользователем количества ТМЦ. Расчетный вес рассчитывается, как вес, установленный в карточке ТМЦ, с учетом погрешности в граммах, также указанной в карточке ТМЦ, умноженный на количество ТМЦ, введенный пользователем.
a.       Если сравниваемое количество не выходит за пределы погрешности:
                                                                       i.      В форме на ТСД высвечивается зеленая надпись «Вес проконтролирован. Товар принят.»
                                                                     ii.      ИС приходует количество из поля «Кол» на паллету.
                                                                   iii.      Пользователь перемещает коробку с товаром с весов на паллету и продолжает выполнение задания.
b.      Если сравниваемое количество выходит за пределы погрешности:
                                                                       i.      В форме высвечивается красная надпись «Вес НЕ соответствует. Товар НЕ принят»
                                                                     ii.      ИС очищает поле «Кол.»
                                                                   iii.      Пользователь вскрывает коробку, пересчитывает ТМЦ физически и вносит это количество в форму на ТСД. После этого ИС приходует количество из поля «Кол» на паллету.
                                                                   iv.      Пользователь перемещает коробку с товаром с весов на паллету и продолжает выполнение задания.

Коллеги привет!
Хочу внести свою лепту в обсуждение!
С моей точки зрения мотивация - это создание таких условий труда, чтобы сотрудник Сам выполнял работу так, как хочет компания, т.е. с высокой производительностью труда, с высоким качеством.
Я как раз сейчас занимаюсь разработкой мотивации склада в одной из компаний, которая страдает от кризиса. На складе есть "окладники": грузчики, кладовщики, завсклад, оператор СК.
Предложил перевести их на окладно-премиальную систему оплаты труда, в пропорции 40:60%, где премиальные 60% зарабатываются сдельно по 5-7 расчётным критериям, типа: количество пакетов документов, количество коробов, количество строк документов, коэффициент сложности для габаритного и хрупкого товара, количество проинвентаризированного товара в ячейках хранения и т.д.

Так от начальника  службы персонала услышал фразу: Мы что должны за инвентаризацию платить кладовщикам? это же их обязанность, за которую они получают оклад!
На что я говорю: Оклад 40%  сотрудники получают только за то, что пришли на работу, а 60% премии за то, что сделали!
Задача руководителя обеспечить сотрудников работой и мотивировать на правильное её выполнение.
На это получил бурю негативного возмущения от все кто сидел на совещании РГ- рабочей группы  

Что вы думаете по этому концептуальному вопросу?

По вашей дискуссии думаю, что занимать персонал, если нет основной работы всякой ерундой, которая не оплачивается - это демотивация, приносящая вред!
Я считаю, что всякая "армейская тупость" типа: круглое тащи, а квадратное кати!  Покраска пожелтевшей травы в зелёный цвет для единообразия и т.д. - это вредно для склада.
Хотя я понимаю, что в армии это нужно для выработки беспрекословной дисциплины, так как в бою смертельно опасно устраивать дискуссии с командиром!
Прошу бывших военных не воспринимать мои слова негативно!    

Привет коллега!
О весовом контроле уже есть тема на форуме и мы уже обсудили некоторые нюансы работы с весовым товаром.
Единого рецепта хорошего для всех конечно же нет, но есть так называемые "лучшие бизнес-практики", с которыми можно ознакомиться на аналогичных складах иностранных компаний, которые уже преодолели ваши трудности складской технологии.
В то же время логистика должна всегда руководствоваться "здравым смыслом" и при этом использовать "творческий подход"!
Вы можете найти для себя интересные решения  ваших складских проблем, если, например, внимательно посмотрите на технологию работы  стандартного супермаркета типа Ашана, Метро, Магнита.
Обратите внимание, что их технологии работы  очень похожи и совпадают на 90-95%, а ассортиментная матрица такая же как у вас на складе.
Как в супермаркетах решают ваши проблемы с овощами, фруктами, мясом?
Где и как взвешивают? Как и когда маркируют этикеткой?
По сути, сборщик склада  - это тот же сборщик заказов на складе, а кассир - это контролёр склада!
Кроме этого в супермаркете есть фасовщики, которые есть и на складе, которые помогают в комплектации заказов.
Давайте здесь и сейчас устроим "мозговой штурм" по вашим проблемам и найдём приемлемые (не идеальные!) решения, которые будут оптимальными по сути!  

Привет Андрей!
Да, конечно!
Последние годы присутствует тенденция на всех складах, не зависимо от отрасли: суточное количество заказов увеличивается, а средний объём одного заказа уменьшается!
Так  на складах FMCG, электроники средний объём заказа уже составляет около 0,2-0,3м3, а полноценная  паллета, как вы понимаете, это 1,6м3.
Поэтому заказы ещё при комплектации  размещаются по 3-4 заказа на паллете  по направлениям их доставки клиенту.
При загрузке в машину миксованная паллета  подаётся в машину. При этом паллета может быть в фургон целиком, а может быть произведена перекладка товара с неё   для более плотной укладки в фургоне.
Каждое грузовое место естественно должно быть отмаркировано упаковочным листом с указанием всех атрибутов доставки.

Привет коллега!
Нет не количество единиц-штук, а количество строк накладных, т.е. количество артикулов в заказе.
ОВХ товара на складах всегда варьируются в очень широких пределах, в десятки раз отличаются - ничего не делать! Так как в среднем по месяцу каждый сборщик заказов собирает всю ассортиментную матрицу, т.е. все находятся в равных условиях.
Вот если у вас есть деление сборщиков по зонам хранения с сильной спецификой, влияющей на производительность труда, тогда установите для каждой зоны свой норматив по сборке.

Привет Андрей!
Если таблетки и лекарства считать продуктами, так как они употребляются человеком внутрь, то весовой контроль на фармскладе внедряли успешно.
Учитывая, что вес одного блистера таблеток составляет несколько грамм, то  точность электронных весов требовалась высокая.
При этом возникали также высокие требования к качеству упаковки, гофрокоробов, к стабильности их веса, чтобы отклонения в весе тару не искажали картину контроля веса вложенной продукции.
Отклонения ВГХ бывают всегда и везде, даже в аптеке!
Борюсь я просто: определяю средние величины отклонений и ввожу в систему контроля в виде величины "погрешности".
Например, в Максвале вес одной бейсболки оказался меньше отклонения в весе гофрокороба - пришлось уменьшить точность контроля до 2 бейсболок. Т.е. мы не могли отловить при этом отклонение во внутреннем вложении в одну бейсболку, но и заниматься сплошным поштучным пересчётом мы тоже не могли, так как это очень долго и дорого!

На весовом товаре нет никаких проблем с весовым контролем - используйте "удельный вес" или "плотность" товара. Система контроля при этом видит, что по товарной накладной у вас 355 грамм масла, отклонение веса для масла заложено 1%, погрешность упаковки 2%, итого 3% возможного отклонения. Это значит, что Система не пропустит вес масла меньше 344 гр и больше 356 гр.
Для мяса отклонение в весе допускается больше, чем для масла, так как влага испаряется (усушка-утруска), например 5%.
Если у вас миксованная коробка с заказом в одном коробе масло+мясо, то Система будет реагировать на меньшее отклонение, т.е. будет выстраивать весовой контроль по отклонению для масла.
При этом отловить  +/-   масло/мясо вы не сможете никак.
Тогда их надо взвешивать на контрольных весах по-отдельности перед упаковкой в один гофрокороб.

В общем, там не всё так просто и нужно приложить мозг!

Привет Ан!
Вы задали очень интересный вопрос сродни вопросу: Что такое логистика?
У старого понятия  "товарооборот" до сих пор нет одного определения. Товарооборот по разному понимают и считают в разных отраслях: бухгалтерии, финансах, продажах, маркетинге, логистике, производстве и т.д.

Например:
Товарооборот понимают как оборачиваемость товарных запасов.
Товарооборот — это количество необходимых пополнений товарных запасов в течение определенного периода времени, как правило, одного года.
ТОВАРООБОРОТ – объем продажи товаров и оказания услуг в денежном выражении за определенный период времени. Товарооборот рассчитывается в закупочных ценах или ценах себестоимости.
Объём проданных и купленных товаров в денежном выражении за определенный период времени.
Складской товарооборот — количество товаров, реализован­ных со склада за определенный период, выраженное в стои­мостных показателях.
Складской грузооборот — количество товаров, отпущенных со склада в течение определенного периода, выраженное в на­туральных показателях (кг, т).

Таким образом, Вам предоставляется широкое поле для творчества для определения товарооборота в своей компании на своём складе!
При этом, возникает несколько проблем, если на складе  есть ярко выраженная сезонность поставки и отгрузки товара, например, весь товар поставляют в течении 1-2 месяцев, а реализуют в течении следующих 5-7 месяцев, а между ними месяцы "межсезонья".  
Тогда было бы правильно товарооборот склада считать как среднее между  поставками и продажами: ТО=(Приход+Расход)/2, но при этом возникает вопрос с ценами: Какие цены брать в формуле: цены закупки, цены себестоимости, цены учётные, цены  продажные фактические.  
Если понимать в этом случае Товарооборот = Реализация, то в месяцы Поставок товара, когда продаж практически нет, товарооборот склада будет равен нулю, что не логично и не правильно.
Это особенно искажает "картину мира", если период анализа товарооборота не год, а месяц, например для определения  премии складу зависящей от товарооборота.

Если сезонность в компании не столь значительна, то можно для упрощения принять  для склада  Товарооборот = Реализация,  но всё же на складе лучше для дополнения картины использовать Грузооборот, который не зависит от цен, и выражен в натуральных единицах: м3, тонна.
Если Сезонность высокая то считать грузооборот надо ГО=(Приход+Расход)/2, если поставки идут в течении всего года равномерно, то можно принять ГО=Отгрузка м3.

Всё зависит от целей и задач, которые вы решаете!

Привет Олег!
Так давно уже внедрили и работает всё!  Другое дело, что этот функционал на складе Максвал не всегда используется, так как это дополнительный контроль при необходимости.

Коллеги, предлагаю обсудить ваши  методы  работы в кризис.

Как вы улучшаете логистику ваших компаний?
Как сокращаете издержки и повышаете выживаемость компании?

Своё видение этого вопроса я изложил в небольшой статье:

КРИЗИСНАЯ ЛОГИСТИКА

Николай Лобанов – эксперт по логистике  консалтинговой компании Лобанов-логист



Восточная философия говорит, что кризис – это хорошо, потому что несёт обновление!



Нашей стране повезло больше всех, так как кризис это перманентное наше состояние веры и надежды на лучшее новое  с  отторжением  старого и одряхлевшего или увядшего.

Поэтому  нашему бизнесу, нашим компаниям  в принципе уже  не очень страшен  очередной кризис и каждая компания  строит свою стратегию кризисной логистики.

В кризис принято экономить и считать затраты более пристально, чем  в межкризисные  периоды, а, как мы знаем,  именно логистика  призвана управлять издержками компании.

Логистика позволяет компании получить в кризис конкурентное преимущество и  не только обновить компанию, но и дать  огромный потенциал роста, за счёт  повышения  эффективности  использования  ресурсов  компании.

Обратите внимание, что наши ведущие ритейлеры  Магнит, Ашан в кризис 2014 года  только прибавили  обороты роста объёма продаж, что говорит о грамотно выстроенной логистике этих компаний по сравнению  с тем же Метро, который не может угнаться  за конкурентами в России.



Логистические стратегии  напрямую связаны  со стратегической миссией  компании, поэтому в кризис  этому нужно уделить особое внимание, так как именно стратегия определяет направление  развития компании  и цели, как вешки для восхождения на Олимп.

Логистическая стратегия  строится  на  новейших бизнес-технологиях,  точных  математических расчётах в сочетании с последними  ИТ-разработками  и конечно  грамотном человеческом ресурсе.

Кризисная логистика отличается  очень высоким темпом  изменения  обстановки в бизнес-среде, когда  управленческое решение нужно принимать  практически в режиме он-лайн.

Промедление с принятием решения  во время  кризиса смерти подобно, поэтому кризисная логистика строится с использованием план-фактного анализа  и управления по отклонениям.



Издержки компании, как это не странно звучит, являются огромным потенциалом  роста компании, так как  снижение затрат  всего лишь на 1% эквивалентно  30-40%  увеличению оборота компании.

Поэтому крайне важно научится считать свои издержки, чтобы управлять ими, оптимизируя  под  точки роста компании.



Логистический аудит  от профессиональной консалтинговой логистической компании  является  отправной точкой  в понимании   уровня  вашей  логистики  и  в  выстраивании  логистической  стратегии роста.

Одной теории в таком важном деле как  логистический аудит не достаточно – нужен  большой практический опыт  работы  по построению логистики в разных компаниях с багажом  не стандартных бизнес-идей, что  конечно не отменяет применения лучших бизнес-практик накопленных в мире логистическим сообществом.



Именно в кризис, когда  каждая копейка на счету  важно  инвестировать в свою логистику.

К сожалению,  далеко не все компании понимают  важность логистики, особенно в кризис  и  умирают.

Далеко не все владельцы компаний  способны  чисто психологически   своевременно осознать  и просчитать «точку невозврата»  и заходят в тупик  тогда, когда  тренды в логистике  поменялись с запада на восток.

Даже те капитаны бизнеса , кто понял это, не могут  быстро  перестроиться  и поменять  направление движения  своего  корабля, который в результате разбивается  о  поднятые барьеры западных санкций.

Благодаря кризису на рынке остаются только сильнейшие,  те компании, которые  могут быстро адаптироваться  к быстро меняющимся условиям работы.

Именно благодаря таким компаниям наша страна – Россия возродится  и станет крупной экономической державой  с наилучшей логистикой в мире на наших бескрайних просторах!



Николай Лобанов – эксперт по логистике  консалтинговой компании Лобанов-логист


http://www.lobanov-logist.ru/library/352/61776/

Привет коллега!
Почитать вы можете на портале в разделе Библиотека /Мотивация есть очень много статей по данной теме.
Но ход вашей мысли не совсем верен!
Прежде, чем мотивировать сотрудника нужно узнать -Что он делает? Какие конкретные операции, действия производит - описать их. Затем эти операции нужно "оцифровать" - определить время выполнения одной операции, затем установить норматив времени из массива данных хронометража.
Из рынка труда нужно определить стоимость рабочего часа сотрудника, например, если он грузчик, то Сн.час=25000руб/168час, где 25000руб -месячная зарплата по должности, 168 часов - количество рабочих часов в месяце.
Оцифрованный норматив времени нужно затем тарифицировать, т.е. если сотрудник делает операцию 1минуту, то стоимость операции Сопер=Сн.час*1мин/60мин
При расчёте нужно обязательно использовать Кисп.р.вр - коэффициент использования рабочего времени, так как никто никогда не может работать постоянно на 100%.
Таким образом, вы получите мотивацию по сдельной оплате труда.

Посмотрел ваши таблички, которые по сути являются выгрузкой из WMS какого-то набора данных!
Чтобы эти данные применить нужно сначала разработать методику расчёта системы мотивации -Чем вы будете мотивировать сотрудника в данном процессе?  По какой формуле считаются данные?
Например, "Подбор" - сборка заказов, как принято во всём мире, мотивируется по количеству собранных строк!
Поэтому из таблички "Подбор" вам нужно только количество строк, а остальные данные игнорируются!
Далее по вышеуказанной схеме определяете стоимость подбора одной строки.
Вам для справки, по статистике на складе без WMS норматив времени на сборку таков: один сборщик должен собирать в час 50-60 строк заказа, а на фармскладе складе с  WMS этот норматив повышается до 100-120 строк в час.

По другим бизнес-процессам логика та же!
Успехов!

Привет Юрий!
Спасибо конечно за поздравление, но ДР у меня 27 июля!