Лобанов-логист
Лобанов-логист
Личный кабинетВходРегистрация
Например: Логистика

Николай Лобанов: Что делать, если в «сезон» у вас спад продаж?

Николай Лобанов: Что  делать, если  в  «сезон»  у  вас   спад  продаж?

 

Владелец  и  ведущий эксперт по логистике  консалтинговой логистической компании Лобанов-логист  https://www.lobanov-logist.ru/  Николай Лобанов

 

Лето 2017  аномально холодное, руководители компаний, которые только и надеялись на "сезон" терпят убытки.

Какие тут можно дать рекомендации?

Как быстро перестроить процессы или перестроить бизнес, чтобы исправить ситуацию?

 

В  данной  статье  я  бы  хотел  с  точки  зрения  владельца  и  генерального  директора  компании  обсудить  вопрос  о  сезонности  продаж:

Как готовиться  к  сезонным колебаниям  спроса?

Что делать,  если  «зима  пришла, как всегда, неожиданно»  для вас?

 

Немного из  собственного  опыта  продаж.

 

Я – логист, и продажи как бы не мой профиль! Мне психологически ближе работа в «закупках»,  но вот уже 10 лет  у  меня логистическая  консалтинговая компания  и  мне приходится  заниматься  продажей  услуг,  которые  нельзя  посмотреть  и  «пощупать», как любой  товар.

 

Вы даже  не представляете как тяжело  продать  консалтинговую интеллектуальную  услугу?

 

Моим услугам также  свойственны  подъёмы  и спады  в  сезоны  и  при колебаниях  товарных  рынков. 

Я уже  примерно знаю когда  будет спад: «лето» –народ расслабляется и работать  мозгами не хочет, «большие праздники» – Новый Год, Майские. 

«Санкции» также повлияли, народ замер в  ожидании, что будет дальше,  и  деньги на  развитие тратить не хочет.

Когда у меня намечается  спад  продаж  услуг, то я  активизирую маркетинг и  рекламу. 

 

Используйте ресурсы  интернета.

 

К  счастью,  сейчас  есть интернет, а  «Цифровая экономика»  стала  трендом, поэтому  я  в полной  мере  задействую  все  возможные  ресурсы  интернета,  чтобы  обозначить свою  компанию.

Но это не  только  размещение  объявлений  на всех  досках  и форумах,  а  прежде  всего  выкладка  интересных  статей  по  разным  темам  бизнеса,  которые  люди читают,  чтобы  найти  «волшебные  методы»  выхода  из кризиса. 


Поэтому  всем  очень  рекомендую  не  забывать  неограниченные  ресурсы  интернета  для  преодоления  своего  спада  продаж.


Обязательно нужно направить усилия  на  свой  сайт, который по сути является лицом  и  визитной  карточкой  любой  компании.  Сайт  с  форумом,  интернет-магазином  может  привести к  вам  много клиентов, которые  о вашем  существовании даже  не догадывались.

 

Кстати, интернет-торговля  развивается  на 30-40%  в год,  а  обычная  офф-лайновая торговля  в  лучшем  случае  растёт на 3-5!  Почувствуйте  разницу и  берите  пример с  Али экспресс.

 

О  сезонности продаж.

 

Сезонность продаж   есть   практически   в   любом   бизнесе.  По   разным   оценкам,   от 80 до 90 %  компаний  подвержены  сезонным  колебаниям  продаж.

Типичные сезонные  колебания продаж  составляют около 30-40%,  но  есть и  100%, как, например,  в  «новогоднем  ассортименте».

Конечно возврат не проданного  «новогоднего»  товара из  «Сетей»  на склады  компании в  течении февраля  в  очень  большом   объёме  напрягает  и  создаёт проблемы,  но  к  этому уже все  привыкли  и  выработали  адекватные  технологии  работы.

Кто-то устраивает  акции по  распродажам  товара   со  скидками  в  конце  сезона,  а  кто-то  убирает  товар  с  полок  на склад  до  следующего сезона. 

Это  нужно считать!  Что выгоднее вернуть деньги от распродаж  в  оборот компании  в сейчас  или  заморозить их  в  товаре  в складских  остатках.  А  может  вернуть товар  поставщику,  если  вы  предусмотрели  это  в  договоре  с  ним.

 

Поэтому  сезонные  колебания  -  это нормально  и  к  ним  нужно готовиться  заранее: «готовь сани летом …».

 

Чтобы  для  вас  очередной  сезон  не  стал  «форс-мажором»,  его  нужно  тщательно просчитывать и планировать  в  трёх  сценариях:  оптимистичном, реалистичном, пессимистичном.

 

Нужно  рассчитать и  спланировать  мощность  людских,  технических, финансовых, производственных  ресурсов,  чтобы  хорошо  отработать  в  высокий  сезон  при оптимистичном  развитии событий  на рынке  иначе  вы  не  сможете  получить максимальную прибыль, которая  была у вас почти в руках.

 

Если что-то пошло не так  в продажах,  обратите особое внимание  на затраты.


Ситуация  на рынке  для  вас  может  сложиться  по пессимистическому  сценарию  с  минимальным  оборотом  и как назло с  увеличением «дебиторки»  от тех клиентов,  от которых  вы не ждали  такого поведения. 

При  этом,  выплату  зарплаты  сотрудникам  никто не  отменял,  как и выплату  кредита  банку,  поэтому  «заначку» -  «резервный  фонд»  в  бюджете  на  такие  случае  всегда  нужно иметь.  

Дефицит финансовых  средств  у компании -  это всегда «головная  боль»  только  генерального директора,  так  как  сотрудники  не  хотят  понимать никаких  трудностей  компании, и хотят  получить не только  оклад,  но ещё  и премию, правда  не понятно за  что.


Поэтому  лучше рассчитать так, чтобы  постоянные  затраты компании были  меньше  уровня  прибыли  пессимистического  сценария. 


Нужно сделать такую  учётную политику,  чтобы  максимально перевести затраты из  постоянных  в  переменные,  зависящие  от  доходов  компании. 

Особенно  это касается ФОТ- фонда оплаты  труда.  Окладно-премиальная система,  а  точнее будет сказать окладно-сдельная  оплата  позволит вам  сделать затраты компании адекватными её  доходам  с сезонными колебаниями продаж. 


В  то же  время  при «сделке»  значительно повышается  мотивация  персонала компании  на достижение положительного  результата, чтобы  получить премию к  маленькому окладу  по  результатам «сделки» -  это очень  сплачивает коллектив,  работа  становится  командной,  появляется  инициатива  у  сотрудников,  «мозговой штурм»  становится нормой  жизни.  


Замечено,  что человек  начинает хорошо  думать только  тогда,  когда  ему  становится  туго,  а  в «жирные времена»  человек  расслабляется  и  перестаёт  работать головой.


Вот при такой  системе оплаты  труда  проблемы  компании становятся  головной болью  не только генерального директора,  но и    всего коллектива,    находятся  новые  неожиданные  идеи  и решения.

 

Вывод:  к  плановому  сезонному  спаду  продаж  компанию  нужно готовить,  настраивая  все механизмы  управления.

 

Но  может  появиться  «внеплановая»  ситуация,  когда  вы  рассчитывали   на  сезон  с хорошим  доходом,   а  по  тем или иным  причинам,  по  погоде,  в результате политических,  экономических  санкций  в доходах  появляется  значительный  провал  от запланированного  дохода.  Это  становится  для  вас  неожиданным  фактом. 

 

Что  делать в  этой  ситуации?

 

Вот  в  это «холодное лето 2017-го» наверняка  продавцы  мороженого чувствуют  себя  скверно,  а  продавцы  зонтиков  радуются  хорошему  спросу.

Стрессовая  ситуация  на всех людей действует по-разному:  одни «цепенеют», замирают в  ожидании  чуда  или чьей-то помощи,  а  другие «мобилизуются»,  начинают активно  искать выход из  этой  негативной  ситуации.  И  здесь становится  очень важным,  готов  морально и физически  человек  к  форс-мажорным  ситуациям  или  нет,  тренировал  он  себя  к  ним  или нет.


Также, как человек,   ведут  себя  и  компании  на  рынке. 

Одни впадают  в  панику  и  начинают  скидывать цену продукции ниже  себестоимости,  чтобы  любой  ценой  получить  доход на  краткосрочный  период  и  в конце  концов  разоряются.

Другие компании мобилизуют  весь  свой  персонал, устраивают «мозговые  штурмы»,  ищут  выход, пробуют разные  варианты  работы  и  переходят  на другой  качественный  уровень,  который  даёт  положительный  результат.

 

Итак,  если произошёл неожиданный  провал  в сезоне нужно  не терять духа,  а  мобилизовать всех  и  начать  работать одной  командой втрое больше,  а  не расслабляться, не впадать в уныние,  не  кричать «всё пропало».

 

Но  как  я писал выше,  к  такой  мобилизации компанию  нужно готовить,  иначе  сотрудники  просто  разбегутся  по  другим  компаниям,  а вы -  генеральный  директор,  останетесь  один  у  «разбитого корыта».  Вводить, при этом,   «мораторий на увольнения»   бессмысленно, так  как это идёт вразрез  с  ТК РФ  и сотрудник  может уйти от вам через  две  недели  и  без  вашего согласия.

 

Мобилизовавшись, нужно направить усилия  на  маркетинг  с  одной  стороны  и  оптимизацию  затрат  с другой  стороны, а  также ключевым  фактором  может стать система  мотивации персонала.

 

О мотивации персонала  в  кризис.

 

Пересмотрите  мотивацию  персонала компании  на  достижение  результата по КПЭ, направленном  на  вывод  компании  из  кризиса. 

Кризис в  компании – это хороший  повод  для проведения в  компании реинжиниринга бизнес-процессов, на  основе которых  должна быть выстроена система   мотивации в  компании  как  единого живого  организма  настроенного  на  единую  цель.

 

О реинжиниринге  бизнес-процессов.

 

В  стабильное   время у  компаний обычно «не  доходят  руки»  до  качественного обновления  своей  структуры  и  оптимизации бизнес-процессов, так  как  стимула  нет,  а при кризисном  спаде оборота это просто жизненно необходимо.

 

Что важно знать при проведении такой  реформы в компании?

 

Реинжиниринг и описание  бизнес-процессов «как есть» правильно выполнять «сверху-вниз», а начинать нужно с  очень важного – с  правильной  актуальной постановки  Цели (Миссии), на  которую, как на «полярную звезду»  должны  быть ориентированы все  сотрудники  компании.

 

Об  АВС анализе в кризис.

 

Применяйте  АВС анализ  по  важности  бизнес-процессов  сотрудников. 

В группу «А»  войдут  самые  важные  бизнес-процессы сотрудника,  который  помогут быстро достичь  поставленной  цели.

Отдайте  бизнес-процессы группы «А»  самым  лучшим  своим сотрудникам,  разделив их  также  на  три группы  по АВС  по  уровню  квалификации  и работоспособности.  


Например,  в  отделе  продаж есть разные  сотрудники,  но к  ключевым клиентам,  к  заключению  договоров  нужно  допускать только  самых  опытных  и  ответственных менеджеров. Остальные  менеджеры  пусть занимаются  оперативной  работой  как  операторы, помощники ключевых менеджеров,  работая  строго по функциональным  инструкциям.


Кстати, маловажные  задачи из  группы «С»  можно отложить до  лучших   времён  или вообще  не делать,  чтобы  сконцентрировать усилия  самых  лучших  сотрудников  на  самом важном  для  компании  в  этот кризисный  момент.


Часть «офисного планктона» из  сотрудников  группы «С»  можно отправить в  отпуск за  свой  счёт,  а некоторых  вообще  уволить.


Определившись с  основными бизнес-процессами  каждой  категории сотрудников,  сделайте  им  краткую, на полстраницы,  функциональную  инструкцию, где  отразите только те  задачи,  за которые вы  готовы  платить им хорошие  деньги.


Вот по этим  основным функциям  и  нужно  разработать и  определить  КПЭ – ключевые показатели эффективности,  установив  по  каждому КПЭ  числовой  расчётное  значение  норматива. 

 

Ни в коем случае  не применяйте абстрактные значения КПЭ  типа «хорошо-плохо»,  никаких «бальных систем»  взятых  «с потолка»,  только  объективные расчётные  «сдельные»  значения.

 

Система  мотивации    должна  быть простой, понятной,  объективной, взаимовыгодной сотруднику и компании,  только  тогда  она будет  эффективной.

Мотивация  на  основе  нормативов КПЭ – это как раз то, что нужно для эффективной  коллективной  работы  по быстрому  достижению одной  цели  в  кризисное время.

Одного-трёх  КПЭ  для  одной  должности вполне  достаточно для   работы   «по  целям»  в кризис!

 

Будьте  готовы  платить хорошие  деньги за  хорошую работу! 

 

Очень часто компания  «психологически»  не  может  оторваться  от «совковой  уравниловки»,  поэтому  важно провести «реформу»  в голове  руководителей.

 

Мотивация «продажника».

 

Прежде всего нужно точно мотивировать  «белую кость»  компании  «продажников»

Что вам нужно от «продажника»  в  кризис  спада  продаж? 


Нет не количество проданного товара,  а  приход живых  денег  на счёт компании.

Поэтому основным  КПЭ  для   «продажника»  можно принять именно «сумму поступления денег от их  клиентов»,  а  не  «доход». 

Сделайте хороший  процент премии «продажнику» от этой суммы.

 

Научитесь  делиться своей  прибылью со  своими сотрудниками как с партнёрами.

 

При спаде продаж вам придётся  «уронить цену»  товара до минимальной  маржи,  поэтому  «продажники», мотивированные  на «маржу», на процент от продаж,  будут демотивированы  снижением  своих  «премиальных».

Поэтому вторым КПЭ   для  продажника можно сделать «маржу», но  на  порядок  увеличив процент  премии  от «маржи». 

 

Сотрудники  должны  быть заинтересованы  в прибыльности  компании.

 

Например, если вы  раньше платили «продажнику»   в  премию  2% от маржи, то  установите 20%!

 

Мотивация финансистов  и  бухгалтеров.

 

Финансовый отдел,  бухгалтеры  тоже  должны  быть  мотивированы на единую  цель  выхода из  кризиса -  пусть снижают  «дебиторку»,  ведь вам  нужны  живые  деньги,  поделитесь и с ними,  установив  соответствующий КПЭ. 

Деньги – кровь  бизнеса!


Какими,  скажете вы?


Установите норму дебиторской  задолженности  в качестве КПЭ.

Например,  вернул бухгалтер  из  «дебиторки»  клиента  деньги  в  компанию  сверх установленного  норматива – получи премию.  Не выполнил норматив – извини,  сидишь на голом  окладе.



Мотивация  логистов.

 

Логистика  не менее важна  для  компании, чем продажи,  поэтому  важно мотивировать     и логистов  на снижение  издержек,  на повышение  «уровня сервиса»,  на повышение производительности труда.

Иначе  все  заработанные деньги будут  уходить из компании, как  вода  из  дырявого ведра.

 

Основной  экономический КПЭ для  логистов – это доля  логистических  затрат в  цене товара!

 

Мотивируйте  логистов  на  этот показатель,  впрочем  не  забывая  о  качестве  работы.

Сделайте  ФОТ отдела  логистики зависимым  от оборота  компании,  тогда  логисты  смогут тоже хорошо заработать при  больших  нагрузках  и спокойно переживут  снижение зарплат при снижении нагрузки  в период  спада грузооборота.    

 

О  причинах  спада  продаж.

   

Проведите анализ  причин  спада  в сезон. Есть причины  объективные, как, например, погода,  а есть  субъективные, как, например,  открытие  рядом нового магазина  конкурента,  проведение  конкурентом политики  демпинга.

Разобравшись с причинами,  вы сможете  выстроить  план  противодействия  негативной  ситуации.  

 

Важно не только выделить причины спада  продаж,  а  расставить их  в  приоритетном порядке,  отделив  главные  от второстепенных.

При этом, не  зацикливайтесь на  самой  причине,  смотрите  шире,  так как  ваша  цель это не борьба  с причиной,  а  лучшее  удовлетворение  своего конечного потребителя.

Подумайте,  что  для вашего потребителя  сейчас  самое  важное,  какие  критерии к  товару, к поставкам  в  приоритете. 

 

Из  моего личного опыта в  логистическом консалтинге. 


Наметился  спад  продаж: клиент звонит, пишет,  интересуется  моими услугами, а  на контракт  никак  не выходит.

Начинаю думать: в  чём причина?,  разговариваю  с клиентом,  спрашиваю,  в чём  проблема,  что никак  не  договоримся?

Может цена не та, может условия не подходят?


Нет, вроде и цена  доступная и условия хорошие, но вот гарантии  бы!

А то, говорит клиент, заплатим мы за консалтинг,  получим  «отчёт», который  ляжет на полку  и  будет пылиться,  а  толку не будет никакого.

Проведя  анализ  ситуации я  предложил своим  клиентам консалтинг  с  внедрением  всех моих  рекомендаций  «под  ключ».  Кроме  этого,  предложил  50%  суммы  платить  по  результату,  как  процент  от  экономического  эффекта. 

Многим  моим  клиентам  такие  условия  пришлись  и «по душе»  и  «по карману».

 

Второй пример из  моего же  консалтингового бизнеса. 

Заметил,  что в  тендерах,  клиент начал  выбирать не меня, а  «новичков»,  которые  предлагали низкие  цены,  но  логистические  проекты  делать не  умели,  так  как  без   многолетнего   опыта  в  логистике  получались у  них  «студенческие  рефераты».


Как бороться  с  такими «молодыми,  да  ранними  «студентами»»?!


Подумал  и  стал  делать очень подробное ТЗ (техническое задание)  на  логистические  аудиты  и проекты, чтобы клиент  мог  сравнить  и  понять  разницу  в  качестве  и  цене  наших  услуг.  Клиенту  нужно  объяснять за  что он  платит   свои  деньги  и  что  в  результате  получит  для  своей  компании.

 

О  маркетинге  в кризис.

 

С  точки  зрения  маркетинга  перетряхните  свою ассортиментную  матрицу,  проведите  АВС-анализ  товара  по  «доходности», направьте  основные усилия  на  самую  доходную  товарную  группу «А»,  проведя  для неё  рекламную компанию.

 

Например, если вы  производите  мороженое,  но посмотрите  на  каком  мороженном вы делаете  больше  денег,  какое мороженое  имеет хорошую маржу и пользуется  хорошим спросом.  Организуйте  широкую  рекламную  акцию  именно  по  этому  артикулу  мороженого и вы  увидите,  что   она  эта реклама окупит себя с лихвой.

 

Мотивация  клиентов  в кризис.

 

Такой же  АВС-анализ  сделайте  по своим  клиентам,  выделите  среди  них  самых выгодных  для  вас   и  предложите  им  лучшие   условия  покупки  вашей  продукции.

Посмотрите  на рынок  шире,  может  есть смысл  попробовать работать через  нового дистрибьютера  в  другом  регионе  страны,  где  другая «погода»  на ваш  товар?

Это конечно   не  значит,  что нужно возить мороженое  из  холодной, дождливой  Москвы    в  жаркий  Сочи  на  самолёте,  но  просчитать поставку  в  авто рефрижераторе можно. 

При этом,  логистические  затраты  конечно вырастут, маржа снизится,  но  оборот  и  доход  вырастет.


Посмотрите  шире на свой ассортимент.  

Может есть смысл  ввести в  вашу  ассортиментную матрицу  новый  товар,  который  сейчас  востребован  и  быстро его «крутнуть»  на  своём  рынке?


Вот например, один из  моих  клиентов  занимается  продажей  автомобильных  масел. «Собаку  на  этом съел».  Грянул кризис 2008 года и клиент ввёл в свой  ассортимент  автохимию,  а  потом  открыл  продажу  ходовых  «расходников»  из  автозапчастей.  В  кризис только  нарастил  обороты!

 

 О логистике  в  кризис.

 

Обратите внимание  на  логистику  с точки зрения  оптимизации затрат  и  улучшения  уровня  сервиса. 

Вполне  возможно,  что  ваш  уровень  сервиса  перестал  удовлетворять  ваших  клиентов и они переключились  на  продукцию  вашего  конкурента?


Постепенно после кризиса  2008 года  потребитель  понял,  что «дёшево» - это не значит «хорошо»! 


Цена перестала  быть критерием №1  в  продажах уже много лет как. 


Для  большинства клиентов  основным критерием при покупке  товара,  выборе поставщика  стали уровень  сервиса,  надёжность компании,  удобная  логистика.

 

Выстройте план противодействия.  

 

План  противодействия  не  конкуренту,  а  тому,  что  мешает  вашей компании  принести  своему  потенциальному  клиенту  ваш  товар  на  «тарелочке с золотой каёмочкой»,  чтобы клиент  сказал «хочу это»  и  визжал  от восторга получив ваш товар. 

 

Неэффективная  организация  бизнес-процессов вашей  компании часто бывает  тормозом  для ваших  продаж.

 

Например,  у одного моего очень крупного клиента  возникла проблема  в  длительном  обслуживании  клиентов  при покупке  и получении  товара  на складе  компании.

Некоторые  клиенты, которым  пришлось  ждать целый день сначала  в отделе продаж при оформлении заказа, затем  на складах  при получении товара,  ушли к  конкуренту,  предложившему  лучшие  условия  обслуживания. 

Мой  клиент видел проблему,  но не знал как её  решить.


После  проведённого логистического аудита  склада  я  предложил своем клиенту автоматизировать  процесс  оформления     заказов  его клиентов  через  интернет по ВЭБ каналу,  как  это сделано в алгоритме  любого интернет-магазина.


Время  оформления  заказов  клиентов  сократилось  с  2-3 часов до 10-15 минут.

Вот сократить время  обслуживания  заказов на  складах  оказалось  не  так просто,  так как  все  клиенты  были «срочные».

В  результате  было  предложено ввести нормирование  всех операций,  благодаря  чему удалось организовать предварительную запись  в  электронную  очередь и  клиент  приезжал  на  склады  к  указанному  времени  и  получал  свой  заказ. 


Вот такой  у нас получился  план  противодействия  «бардаку»  в  компании!

 

Оптимизируйте логистические затраты.

 

Не минимизируйте, а оптимизируйте,  сделав  акцент  на  наиболее  важные  бизнес-процессы по  затратам  на  основе  АВС-анализа.

Логистические затраты в РФ составляют  около 18-20%  от оборота  компании. 

Снижение затрат только  на 1%  это  прибавка 1%   к  вашей  «марже». 

Если  компания  продаёт с  маржинальной прибылью 4%, то будет 5% при снижении затрат на 1%, что эквивалентно увеличению  оборота на 20%.

Таким образом, если у вас в  «сезон»  произошёл  провал  в  «обороте» на 40%,  но  выровнять ситуацию  можно относительно  легко снизив  логистические затраты  всего  на 2% от оборота, т.е. на 10% от суммарных логистических затрат. 

Снижение  затрат  в  большей  степени  в ваших  силах,  чем  управление  потребителем  в  кризис.


Помните, что оптимизация затрат – это «золотое дно»   в повышении  рентабельности  вашего бизнеса.

 

В  качестве  примера хотел бы  привести  одного из  моих  клиентов,  который  постепенно  рос  и  арендовал  склады  в  разных  местах  «по дешёвке».  В  результате складская  система  стала  неповоротливой и неэффективной –приходилось  тратить огромные  усилия  на  межскладские  перемещения  товара,  количество персонала  выросло,  доля  складских  затрат в  цене товара  выросла  аж до 8%. 

За  3  месяца  мне  удалось  реализовать  компактную  эффективную  складскую систему,  которая  позволила  снизить затраты  на  месячный  бюджет  склада  с  12 млн руб  до  8 млн  руб. Фактически 3 млн  руб  ежемесячно стали возвращаться  в оборот компании. 


Но  эффективная  складская  система  позволила ещё  и   улучшить уровень  обслуживания  клиентов,  что  позволило привлечь  новых  клиентов. 


Рекламные акции,  при этом,  практически  не  дали никакого эффекта. 

Компания  начала  расти  за счёт лучшей  логистики. 


Кстати,  вы  знаете,  что  на рынке  ритейла  Магнит  выиграл у Х5  именно  на  более эффективной логистике!


Оптимизировать затраты можно только, если  вы ведёте  по ним  учёт  и  их  опишите,  поэтому  проведение  логистического аудита  и проектирования  в  сложный  период  снижения  оборота  может быть очень  выгодным.

Очень  важно  правильно считать себестоимость по  каждому  товару,  чтобы  «случайно»  не опуститься  при снижении  цены  ниже  себестоимости и не получить в результате  убыток.

Работа с  низкой  «маржой»  норма для  западных компаний,  а  для  наших компаний  это очень непривычно. 


Для  наших  компаний  работать на рынке  с  низкой  «маржой» – это целое  искусство, которому  нужно учиться. 


Компании,  работающие  в системе  Госзакупок, были вынуждены  научиться  правильно считать свою плановую  себестоимость, чтобы, снижая  «маржу»  до «минимума», выигрывать тендеры. Кто не смог  научиться считать и оптимизировать свои  затраты, те компании умерли или ушли с рынка.


По сути, если  у  вас  большая маржа, как  в «жирные 90-е,  по 100-200%,  то считать себестоимость  нужды  нет. 

Но, в  случае  «низкомажинальной»  торговли,  даже  небольшое  превышение  затрат может  увеличить себестоимость продукции  до  катастрофического  убыточного  уровня.


Поэтому  оптимизация  затрат,  правильная  учётная  политика,  напрямую  влияющие  на себестоимость продукции стала  сейчас  модным  трендом  в  реинжиниринге  компаний  и конкурентным  преимуществом.

 

С  чего начать?

 

Как говорил профессор Преображенский: «Разруха  у нас  в головах»! 

Начните с головы,  с которой, как известно, и «рыба гниёт»!                                                                                       

 

 

дата: 19.07.2017 13:34:27    просмотров: 2348

рейтинг: 
(Голосов: 10, Рейтинг: 4.8)



Прикрепленные файлы

Рекламный блок

wms аудит бизнес-процессы Логистика мотивация оптимизация склад складская логистика управление запасами форум