Лобанов-логист
Лобанов-логист
Личный кабинетВходРегистрация
Например: Логистика

Возраст управленца: когда руководитель набирает свою лучшую форму?

Возраст управленца: когда руководитель набирает свою лучшую форму?

Возраст управленца: когда руководитель набирает свою лучшую форму?

Существует ли идеальный возраст, когда руководитель пребывает на пике своей формы?

Мнения и личные истории представителей бизнеса.

Какой возраст оптимален для управленца? Стоит ли предпочитать возрастных кандидатов молодым? Или, наоборот, у молодых руководителей есть свои плюсы?

Редакция Executive.ru попросила представителей рынка ответить на эти вопросы. Публикуем комментарии рекрутеров, руководителей компаний и управленцев, которые сами столкнулись с эйджизмом.

Что говорят рекрутеры

Екатерина Котова, управляющий консультант рекрутинговой компании Get experts (ранее — Hays)

За время работы в рекрутменте мы повидали множество подходов к формированию команды среди клиентов. Бывали кейсы, когда заказчики предпочитали отталкиваться от текущего состава и не нанимать людей старше 35 лет, потому что это средний возраст команды. Иногда руководитель отказывался рассматривать кандидатов старше себя в подчинение, чтобы избегать возможного дискомфорта.

Возраст управленца: когда руководитель набирает свою лучшую форму?



Существует ли идеальный возраст, когда руководитель пребывает на пике своей формы?


Мнения и личные истории представителей бизнеса.

Какой возраст оптимален для управленца? Стоит ли предпочитать возрастных кандидатов молодым? Или, наоборот, у молодых руководителей есть свои плюсы?


Редакция Executive.ru попросила представителей рынка ответить на эти вопросы. Публикуем комментарии рекрутеров, руководителей компаний и управленцев, которые сами столкнулись с эйджизмом.


Что говорят рекрутеры


Екатерина Котова, управляющий консультант рекрутинговой компании Get experts (ранее — Hays)

За время работы в рекрутменте мы повидали множество подходов к формированию команды среди клиентов. Бывали кейсы, когда заказчики предпочитали отталкиваться от текущего состава и не нанимать людей старше 35 лет, потому что это средний возраст команды. Иногда руководитель отказывался рассматривать кандидатов старше себя в подчинение, чтобы избегать возможного дискомфорта.


Есть мнение, что в такой ситуации каждый будет испытывать недоверие: старший сотрудник будет чувствовать, что босс все время подозревает его в «подсиживании», а более молодой босс будет ощущать, что его решения будто бы ставятся под сомнение из-за неопытности. К счастью, на каждый такой пример у нас найдется и кейс, когда удавалось убедить заказчика смотреть шире, отталкиваться не от количества лет, а от реального опыта и экспертизы.

Самые частые сомнения возникают по поводу соискателей до 30 лет, претендующих на управленческую роль. Также категория сотрудников 50+ лет регулярно ощущает на себе влияние стереотипов о возрасте. Стереотип о кандидатах 50+ почти удалось разрушить в момент волн массовой эмиграции из РФ в сентябре 2022: все много обсуждали, что наиболее конкурентоспособной окажется именно эта категория. Но все так и осталось на уровне разговоров. На практике никаких конкурентных преимуществ непризывной возраст не дал, работодатели в большинстве случаев просто стали искать кандидатов дольше, примеряя, кто же лучше подойдет для конкретной роли.


Подчеркну, что людей после 50 лет берут на работу, но у бОльшего числа компаний существуют стереотипы на этот счет. Эти стереотипы, к сожалению, пока никуда не делись, поэтому и ощутимой динамики в том, что таких кандидатов стали нанимать чаще, мы пока не заметили. Со своей стороны хочется отметить, что возраст – это просто цифра, на основании которой опрометчиво делать однозначные и окончательные выводы о человеке.



Мария Клочко, руководитель консалтинговой группы «Технологии влияния»


Все очень индивидуально, много зависит от того поколения, в котором сотрудник входит в фазу зрелости. Более того, разные руководители «ковались» в разных обстоятельствах, с разными вводными и разными вызовами среды. Но несмотря на индивидуальные особенности, средний руководитель приобретает свою лучшую форму после 35 лет.


Во-первых, к этому возрасту он уже сформировался как личность, со своими установками, принципами, полученными опытным путем. Человек уже получил определенный жизненный опыт, может объяснить свои поступки, а следовательно, и ход своих решений подчиненным, логику своего управленческого поведения. 

В том числе, сможет объяснить, «что такое хорошо и что такое плохо».


В моей практике был пример, когда весьма перспективный сотрудник, став руководителем в 24 года, не смог растолковать команде смысл и последствия изменений, поскольку в его жизни такого опыта не было, и примеров он подобрать не смог, чем вызвал дополнительное, ненужное сопротивление и недоверие со стороны команды.

Во-вторых, к этому возрасту формируется навык лидерской коммуникации: уже развито умение разговаривать с разными людьми, добиваться через переговоры своих целей, убеждать, спрашивать, вдохновлять, настаивать, основываясь на своем авторитете.


В-третьих, важна эмоциональная зрелость, которую формирует, опять же, жизненный опыт, часто – семья и дети. Это дает человеку правильное понимание людей, отношений, перспектив их взаимодействия, а также возможность управлять эмоциями и мотивацией сотрудников.


В моей практике был пример собственника компании, который искал на должность руководителя кандидата с обязательным наличием у того двух детей в возрасте старше 8 лет. Он считал, что это характеризует кандидата как стрессоустойчивого человека, который умеет быстро решать много вопросов, жить и работать в режиме многозадачности. Тот факт, что дети уже относительно взрослые означает, что времени на них затрачивается меньше, чем на совсем малышей.


Ирина Старжинская, соучредитель HR-агентства SOFI Consult


Оптимальный возраст руководителя зависит от специфики компании. Прежде всего, важен не возраст, а соответствие личных и профессиональных компетенций руководителя задачам, которые будут перед ним стоять.


Встречаются динамичные, ультрасовременные корпоративные культуры, в которых состоявшиеся руководители неэффективны. Проще взять молодого амбициозного лидера с минимальным опытом и вырастить его под себя, чтобы он с кровью и потом впитал ценности компании. 

То есть научить заново лучше, чем переучить.


В более классических корпоративных культурах на высокие должности обычно рассматривают кандидатов от 30 лет и опытом от 3-х лет. Это обусловлено тем, что кандидат должен успеть поработать и руками на менеджерской позиции, и пройти карьерный путь от руководителя нижнего и среднего звена.

Руководителей старше 46 лет рассматривают неохотно. Но все зависит от сферы деятельности компании или отдела. С этого возраста начинается индивидуальное рассмотрение, проверка энергичности, современности применяемых подходов, цели, планы, оцениваются все риски.


Не менее важен и возрастной аспект команды. Молодые, активные команды могут требовать молодых руководителей. Тогда, по теории поколений, отношения складываются гармонично. Команды из зрелых состоявшихся профессионалов, в свою очередь, могут не потерпеть лидера намного младше себя.


Мы работали с командой, которую необходимо было разбавить зрелыми руководителями. Команда состояла из начинающих специалистов одного уровня, средний возраст команды был 23 года (от 19 до 25 лет). Им не хватало ориентира, дисциплины, наставничества. Было много идей и эмоций, но воплощение сильно хромало. Подбор возрастного руководителя (39 лет) исправил ситуацию — ребята почувствовали поддержку и получили возможность системно развиваться. Спустя полгода эффективность команды выросла на 50%.


Диана Берулава, Technical Recruiter/HR manager, Valletta Software Development LTD


Однозначно есть кандидаты, которые уже в 27-30 лет имеют за плечами управленческий опыт, активно и смело продумывают стратегии развития команды, берут под свою ответственность архитектурные решения и не стесняются смотреть страху в глаза. Когда, напротив, казалось бы, более опытные, если брать в расчет конкретной коммерческий опыт, соискатели в возрасте 35-45 лет хотят спокойствия, размерности и минимума ответственности.


Не существует точной статистики или аргументированного ответа, в каком возрасте управленец будет наиболее эффективен. Современные реалии диктуют свои правила, и колоссальный опыт можно приобрести на коротком, но сложном проекте, ровно с таким же успехом, как и годами сидеть на одной позиции, не развивая свои компетенции.


Если смотреть на вопрос с точки зрения преимуществ возрастных и молодых кандидатов, то с уверенностью можно отметить, что более молодые кандидаты амбициозны, пластичны, открыты к новым технологиям и подходам, которые могут стать решающими в развитии бизнеса. Но, конечно, у медали две стороны, и в каких-то ситуациях возрастной кандидат может проявить мудрость накопленных лет, избежать конфликтных моментов или просто не наступать на «те же грабли».


Важными факторами при выборе кандидата являются цели бизнеса и сфера, масштабируемость и рост или желание просто оставаться на плаву. Мой опыт говорит о том, что чем больше руководитель горит профессией, тем эффективнее он становится. В разных структурах и компаниях это были люди абсолютно различных возрастных групп, но совершенно точно я могу утверждать, что успешных руководителей объединял один фактор – любовь к своему делу.

Что думают работодатели


Юлия Корочкина, директор по персоналу торговой сети «Технониколь»


В современных реалиях, когда на рынке наблюдается рекордный за последние 25 лет дефицит кадров, вводить ограничения по подобру или ротации кадров по возрастному принципу – очень недальновидно со стороны работодателей. Более того, если в компании крепкая корпоративная культура, поддерживаются истинные ценности, созданы качественные стандарты и эффективный регулярный менеджмент, то возраст руководителя не имеет значения. Руководитель любого возраста встраивается в эту систему и может эффективно в ней функционировать.


Представители разных поколений обладают своими преимуществами. Молодые сотрудники могут привнести в компанию новые подходы и юношеский оптимизм, их нужно рассматривать на долгосрочную перспективу и воспитывать из них идеальных для компании руководителей. Системность и прозрачность карьерного развития лидеров снижает текучесть персонала и увеличивает уровень вовлеченности сотрудников.


Наличие опытных и зрелых руководителей помогает бизнесу быстро и эффективно решать задачи и передавать культурный код компании. Зрелые лидеры всегда должны растить преемников, это дает им удовлетворение от передачи накопленных знаний. А бизнес получает отличную систему наставничества, которая решает краткосрочные задачи и создает качественный задел на перспективу 5-10 лет.


Инна Анисимова, генеральный директор коммуникационного агентства PR Partner


Я за то, чтобы взращивать руководителей внутри команды с нуля. Как показала практика, они более лояльны компании, у них налажена отличная коммуникация в команде, и они хорошо знакомы с нашими стандартами работы. В большей мере наши топ-менеджеры — молодые ребята, потому что внутри компании можно вырасти с позиции ассистента до руководителя за 3-4 года, в среднем, к 25-27 годам. Но, конечно, у нас были и есть сотрудники, которые значительно старше.


Явные плюсы «взрослого» руководителя — стрессоустойчивость и широкий кругозор. Такие уже поработали в разных компаниях с разными клиентами и могут привнести этот опыт в наш бизнес. При выборе будущего руководителя обращаем внимание прежде всего на уровень энергии будущего кандидата, наличие у него стратегического видения, скорости реакции и способности к обучению.

У нас внутри команды принято наставничество. Сотрудники старшего возраста создают атмосферу стабильности, преемственности. Некоторые клиенты предпочитают вести переговоры только с человеком их возраста и старше, поэтому на части проектов «взрослый» руководитель — большой плюс. Кроме того, мы продвигаем компании с разной возрастной целевой аудиторией, и на брейстормах особенно полезно обсуждать идеи от людей с разным бэкраундом. Молодые же ребята фонтанируют нешаблонными идеями и готовы вести проекты с «дерзкой» концепцией.


Лучше выбирать руководителя без привязки к возрасту, а по его качествам характера (например, пессимистов мы не возьмем любого возраста) и необходимым навыкам. Идеальная команда — с руководителями разных поколений.


Ирина Смирнова, управляющий и владелец группы компаний «Ваш Бухгалтер»


Если раньше выигрывал опыт и наличие успешных кейсов, то сейчас больше востребована энергия и способность быстро адаптироваться под меняющийся мир. 


Лично мне нравится в молодых сотрудниках энтузиазм, жажда знаний, открытость ко всему новому. В них я узнаю себя, потому что сама заняла руководящую должность в 20 лет. Помню, как коллектив из бухгалтеров с большим стажем в начале не слишком радушно меня встретил. Я завоевывала доверие и показывала, что возраст не равно уровень профессионализма.


Однако я также уважаю опытных коллег и прислушиваюсь к их мнению. В нашей команде есть бухгалтеры с опытом работы свыше 40 лет, и мы точно знаем, что можем положиться на них.


Как руководитель, я в первую очередь обращаю внимание на компетенции сотрудника и его амбиции. Мне важно понимать, что сотрудник сможет принять наши ценности и стать частью большой команды. Сотрудники с хорошо сформированными компетенциями могут передать знания начинающим коллегам, а те, в свою очередь, показать и научить старшее поколение адаптивности и гибкости.


Подчеркну, что при выборе сотрудника на управляющую должность важно учитывать игру «в долгую». И при таком раскладе совпасть должно много факторов: от компетенций соискателя до вашей с ним психологической совместимости.


Анастасия Ковалева, CEO компании Jump Bio


Не открою тут Америки, если скажу, что в каждом возрасте есть свои плюсы и минусы. И у каждого правила бывают исключения.


  • Руководители до 35 – энергичны и любознательны, готовы выходить за рамки привычного, но опыта маловато, особенно в межличностных отношениях.
  • 35-45 – пожалуй, оптимальный возраст, но энергичности уже поменьше, осторожности побольше (что не всегда плюс в бизнесе), а мудрости еще нет.
  • 45-55 – энергии еще меньше, заученных правил еще больше, зато много опыта и даже иногда мудрости.
  • 55+ – если в человеке много энергии, он здоров и открыт новому, то, пожалуй, идеально, однако, чаще всего, это уже довольно уставшие люди, которые редко делают прорывы.


Личный опыт

Галина Бобкова, руководитель проекта карьерного консультирования


Результативность руководителя зависит от его:


  • профессиональных знаний и навыков,
  • гибких навыков с акцентом на управленческие,
  • личных качеств и уровня развития личности в целом – от них во многом зависят и управленческие навыки.


С одной стороны, цифры в паспорте – всего лишь цифры, они мало что определяют. Как говорится, не всегда мудрость приходит с возрастом – иногда возраст приходит один. С другой стороны, для многих процессов элементарно нужно время.


Если на то, чтобы стать профессионалом, требуется 5-10 лет; чтобы прокачать навыки управленца – 3-5 лет; то для того, чтобы достигнуть того уровня развития, когда ты способен полноценно нести ответственность не только за себя, но и за других, при этом уважая их, нужен жизненный опыт и не один личный кризис. В психологии считается, что возраст личностной зрелости наступает не раньше 35 лет, а у современных поколений – еще позже.

Молодые руководители хороши тем, что полны юношеского задора, у них много идей и мало скепсиса, поэтому они загораются сами, вдохновляют других и берутся за задачи, которые их старшим коллегам кажутся невыполнимыми. Но иногда их подводят излишняя горячность, неумение делегировать и справляться со стрессом.


Зрелый руководитель меньше зациклен на себе и больше – на подчиненных. Он развивает их, не боится конкуренции и грамотно распределяет задачи. Жизненный опыт сделал его мудрым, уравновешенным и способным в трудную минуту поддержать не только себя, но и своих сотрудников.


Поэтому я считаю, что при прочих равных пик формы для управленца наступает ближе к 40 годам.


Когда мне было 30 с небольшим, я работала главным бухгалтером, а директором компании был парень 22 лет. 

Причем это был его первый управленческий опыт. 

Мне было комфортно подчиняться ему по трем причинам:

  1. Он уважал меня и прислушивался ко мне.
  2. Он рос на глазах как руководитель.
  3. Я понимала, что в бухгалтерии и налогах ас – я, а в ведении бизнеса – он. И это вызывало ответное уважение и желание прислушиваться к нему.

Дмитрий Демчук, директор федеральной сети авторемонтных мастерских «КарданБаланс»


Я на себе чувствовал давление авторитетов, когда впервые открыл свой бизнес в 22 года. Первые подчиненные были в 11 классе, когда у меня был бизнес по восстановлению старинных кресел.


Если ты строишь бизнес в России, то тебе просто необходимо учитывать менталитет и уметь находить короткий путь к взаимопониманию и управлению. Мне сейчас 37 лет – это оптимально для руководителя, который развивает компанию, к этому времени есть уже наработанный профессиональный опыт, налажены связи, есть некоторые алгоритмы действий и есть азарт, без которого новые идеи не смогут существовать.


Более амбициозные руководители чаще встречаются в свои 33 года, более стабильные от 35 лет. Я вижу много успешных руководителей среди людей от 35 до 38 лет. Они адаптированы к существованию в быстро изменяющейся обстановке, а доля авантюризма дает им свои дивиденды для развития компаний и проектов.


Социальное общество диктует свои стереотипы, но в 2010-х годах чаще молодые предприниматели начали ломать шаблоны и часто встречались с неадекватной оценкой от старшего поколения. 

Со всем уважением к людям, которые пережили несколько эпох в бизнесе, они не так чувствительны к изменениям во внешней среде бизнеса и руководят чаще всего авторитарно, именно такой пример перед глазами они видели в свое время и стремились к нему. 

Когда мы открывали филиалы авторемонтных мастерских в небольших регионах, где много заводских работников, я приглашал с собой своего статного коллегу, очень интересно было наблюдать, как рушатся шаблоны на первой встрече.


Полина Рягоева, соучредитель маркетингового агентства DiMar.agency


В 18 лет, на первом курсе университета я поехала из Пензы в Москву на выставку «Дизайн и реклама» с визитками, на которых было написано «Начинающий PR-специалист. Готова работать за еду» и получила приглашение на работу в качестве внештатного корреспондента, а через год я стала руководителем международных проектов. 


Это был полиграфический бизнес, где мне приходилось взаимодействовать с директорами крупных отраслевых предприятий и промышленных комплексов. В 19 лет я стала руководить серьезным направлением в компании и это было решение, которое принял тогда мой руководитель, увидев во мне потенциал и характер. Мне кажется он даже не знал точно сколько мне лет. Управленческая зрелость напрямую связана с эмоциональной зрелостью.


Сегодня я довольно часто присутствую и принимаю участие в найме управленцев в компании своих клиентов и могу сказать, что, по моим наблюдениям, возраст вообще не первичен в оценке кандидата на руководящую должность. Первичен именно характер и видение с которым кандидат заходит на собеседование в компанию. Конечно во многих компаниях наблюдается тренд на молодых управленцев от 25 лет, часто они вырастают в рамках этой организации и идут дальше по карьерной лестнице.


В моем опыте и с теми клиентами, с которыми мы сотрудничаем, нет управленцев старше 55 лет. При этом у управленцев в возрасте 50+ все больше появляется возможностей реализовать себя в качестве бизнес-консультантов и советников, поскольку накопленная мудрость и жизненный опыт позволяют разбираться в большом пуле вопросов и задач, увидеть проблему комплексно, эффективно помогать стартапам, запуску и развитию новых направлений молодым предпринимателям. Это востребованное и перспективное направление сегодня.



Материал подготовлен с помощью сервиса «Лига экспертов» Executive.ru.


Возврат к списку

Рекламный блок

Дорожающая логистика грозит спровоцировать новый рост цен в России РЕЙТИНГ СТОИМОСТИ ДОСТАВКИ СБОРНЫХ ГРУЗОВ ПО РОССИИ 2024 Кадры для курьерской и складской логистики: последние изменения Себестоимость хранения товара на складах выросла на треть