Современная логистика

Современная логистика

Автор: Муравьёв Максим

Логистика и управление цепями поставок представляет собой набор инструментов для уменьшения издержек, повышения капитализации и чистой прибыли компании. Так гласит теория, однако, большинство генеральных директоров по логистике считают эту сферу областью издержек и не понимают, зачем увеличивать её финансирование.  

Седьмая всероссийская конференция, проходившая 23 апреля 2013 года при факультете логистики НИУ-ВШЭ, носила название «Проблемы и перспективы развития логистики и управления цепями поставок». На ней были рассмотрены проблемы функционирования логистики на территории России и стран бывшего СНГ. Ключевой проблемой форума был вопрос о неэффективной работе логистики ввиду отсутствия понимания и отрицания фундаментальных принципов её работы в компаниях.

 
Рассказывает заведующий кафедрой управления цепями поставок, президент международного центра логистики В. И. Сергеев:«Главной проблемой эффективности отделов логистики в отечественных компаниях является квалификация управляющего персонала. Большинство генеральных директоров относятся к логистике исключительно как к операционной области, что в корне неверно. Осознанное ограничение функционала минимизирует пользу от всего отдела и создает иллюзорное мнение об узкости и ограниченности данного направления». 

Виктор Иванович подчеркивает важность соблюдения синергетического эффекта интеграции, который состоит из взаимодействия координации, интеграции и SC-оптимизации. Используя и учитывая этот эффект при организации работы предприятий, польза от отделов логистики на западе носит кардинально иной характер.

После налаживания операционной деятельности логистика должна предлагать стратегические решения и осуществлять координирующую деятельность в компании. Если инвестиции в расширение отдела логистики и его функционала были одобрены руководством компании, необходимо понимать, что невозможно просто взять и передать функционал других подразделений в логистику. 

Верным решением будет создать новый отдел по управлению цепями поставок, который будет объединять в себе функции:

• управление запасами;
• управление циклом выполнения заказов;
• интегрированное планирование и прогнозирование;
• межфункциональная и межорганизационная логистическая координация;
• поддержка стандартов качества логистического сервиса;
• управление логистическими рисками;
• управление функциональным жизненным циклом изделия.

Для лучшего функционирования и единственно верного способа организации цепи поставок, необходимо осуществлять интегрированное планирование — первые три пункта.


Рассмотрим возможные технологии интегрированного планирования и управления запасами:

                                           

Указанные методы интегрированного планирования в компании позволяют сосредоточить все жизненно важные функции в одном отделе с максимальным контролем и координацией. Это будет первым шагом к выходу на принципиально новый уровень работы логистики в компании. Кратко рассмотрим указанные технологии интеграции логистических бизнес-процессов в цепях поставок. Подробный анализ ждите в следующих статьях.

VMI — управление запасами клиента продавцом или поставщиком;

ECR — эффективная реакция и гибкость на запросы потребителей;

S&OP — расширенное управление цепочкой добавленной стоимости через планирование продаж и операций;

CPRF — совместное планирование, пополнение запасов и прогнозирование со всеми участниками цепи поставок;

OTB — оптимизация закупок и запасов;

SCMo — мониторинг и контроль действующей цепи поставок на соответствие заявленным требованиям.

Для того чтобы оценить эффективность интегрированных бизнес-процессов в компании и решить для себя, стоит ли тратить дополнительные средства на подобные преобразования, существуют рычаги и драйверы логистики:

                                         

Уровень обслуживания оказывает существенное влияние на объем продаж и удержание потребителей. Высокий уровень логистического сервиса в показателях надежности и оперативности повышает вероятность удержания клиентской базы, а более высокий уровень удержания потребителей приводит к большему объему продаж.

Производительность логистической инфраструктуры и персонала определяется объемами работ, выполненными транспортными средствами, подъемно-транспортным оборудованием или персоналом, задействованным в службе логистики. 

Большинство компаний, имеющих собственную логистическую инфраструктуру, используют специальные отчетные формы о логистической производительности:

• Количество обработанных заказов в единицу времени;
• Грузовые отправки на единицу складских мощностей и грузовместимости ТС;
• Отношения типа «вход-выход» для различных складских и транспортных подразделений;
• Коэффициенты использования грузовместимости, пробега.

С увеличением производительности элементов логистической инфраструктуры снижается постоянная составляющая удельных логистических издержек, связанных с общими накладными или управленческими расходами и арендой складских помещений. 

Повышение производительности так же вызывает рост доходности активов и прибыль от потенциального увеличения объема продаж.

Оптимизация уровня запасов напрямую влияет на доходность активов, связанных с запасами, и величину прибыли.

Снижение общих операционных и административных затрат по цепи поставок способствует росту рентабельность продаж.

Математически обосновать целесообразность инвестиций в логистику и создание отдела по управлению цепями поставок можно через анализ прибыли компании. Конкретный инструмент следует выбирать из всевозможных вариантов экономико-математических моделей в логистике.

Для проведения мониторинга и анализа эффективности работы отдела управления цепями поставок, нужно использовать критерий общих затрат. Если разработать систему сбалансированных показателей и задать KPI, то гибкость в управлении и модернизации отдела в зависимости от изменений внешней среды (рынка, налогообложения, поставщика) компании будет сильно повышена, а риски потери прибыли уменьшены.

Сейчас логистика в компаниях занимается только операционной деятельностью. Если привести необходимые аргументы начальству, подготовить программу модернизации функций и бизнес-процессов компании и интегрировать их в новый отдел то, в долгосрочной перспективе, компания увеличит рентабельность активов и повысит прибыль на 15-30%. За счет чистки бизнес-процессов и ликвидации не добавляющих ценности элементов, компания получит конкурентное преимущество и экономию фиксированных издержек, в краткосрочном периоде.

https://www.lobanov-logist.ru/library/352/60233/

https://ekspertov.ru/