Экономия обернулась риском. Два склада показали слабое место Вайлдберриз.

Экономия обернулась риском. Два склада показали слабое место Вайлдберриз.

За несколько дней проблемы возникли сразу на двух крупнейших объектах Wildberries в Московском регионе. Ущерб в Коледино, судя по имеющимся кадрам, оказался ограниченным. Но для компании это уже не главное.

Главное — вскрылся системный недостаток логистической модели Wildberries. Маркетплейс много лет создавал гигантские центры, концентрируя в одном месте товар, персонал и основные операции. Это было дёшево и эффективно. Теперь за эту эффективность придётся платить.

Только на двух объектах может быть сосредоточено до 450 тыс. кв. м складских мощностей. Это примерно девятая часть всей инфраструктуры крупного маркетплейса, если считать её физическую площадь, а не площадь многоуровневых мезонинов.

Почему Wildberries строил именно так? Всё просто. Чем крупнее склад, тем дешевле обработка одного товара. В одном месте можно разместить сортировку, хранение, комплектацию, упаковку и крупные транспортные потоки. Не нужно дублировать оборудование, держать резервные площади и содержать десятки дополнительных управленческих команд.

Экономия обернулась риском. Два склада показали слабое место Вайлдберриз.

За несколько дней проблемы возникли сразу на двух крупнейших объектах Wildberries в Московском регионе. Ущерб в Коледино, судя по имеющимся кадрам, оказался ограниченным. Но для компании это уже не главное.

Главное — вскрылся системный недостаток логистической модели Wildberries. Маркетплейс много лет создавал гигантские центры, концентрируя в одном месте товар, персонал и основные операции. Это было дёшево и эффективно. Теперь за эту эффективность придётся платить.

Только на двух объектах может быть сосредоточено до 450 тыс. кв. м складских мощностей. Это примерно девятая часть всей инфраструктуры крупного маркетплейса, если считать её физическую площадь, а не площадь многоуровневых мезонинов.

Почему Wildberries строил именно так? Всё просто. Чем крупнее склад, тем дешевле обработка одного товара. В одном месте можно разместить сортировку, хранение, комплектацию, упаковку и крупные транспортные потоки. Не нужно дублировать оборудование, держать резервные площади и содержать десятки дополнительных управленческих команд.

Именно на этом компания и выросла. Но экономия на каждом заказе обернулась огромной концентрацией риска.

Если временно выпадает объект площадью 20–30 тыс. кв. м, его объёмы ещё можно перераспределить. Когда речь идёт о комплексе на 200–250 тыс. кв. м, быстро заменить его невозможно. Для этого нужны свободные площади на других складах, тысячи дополнительных работников, транспорт и заранее настроенные информационные системы. Резерв нельзя построить за неделю. Его необходимо содержать постоянно.

Поэтому Wildberries придётся менять архитектуру всей логистики. Не расширять ещё сильнее Коледино или еще что-то, а дробить мощности между несколькими взаимозаменяемыми центрами. В каждом макрорегионе должны появиться хотя бы два крупных узла, способных частично подхватить объёмы друг друга.

Такая модель будет существенно дороже. Вместо одного комплекса на 200 тыс. кв. м придётся строить, условно, три объекта по 70–80 тыс. кв. м. Понадобится больше земли, подъездных путей, оборудования, персонала и транспорта. Придётся держать часть площадей незагруженными, чтобы они могли выполнять роль резерва.

С точки зрения прежней модели Wildberries это неэффективность. Но времена, когда эффективность измерялась исключительно стоимостью сортировки одной коробки, закончились.

"Озон" в этом отношении оказался подготовлен лучше. У компании около 50 фулфилмент-центров, более 150 хабов и свыше 5 млн кв. м инфраструктуры по полу. У него тоже есть крупные объекты, однако сеть распределена между Московским регионом, Сибирью, Поволжьем, Югом и Дальним Востоком. Выпадение одного центра создаёт проблемы, но не ставит вопрос о срочном замещении одного из главных узлов всей системы.

У Wildberries логистика исторически была более централизованной. Поэтому компания могла иметь меньшую стоимость обработки товара и быстрее масштабироваться. Но теперь преимущество Ozon в распределённости начинает приобретать вполне конкретную денежную стоимость.

Перестройка Wildberries потребует десятков миллиардов рублей. Один крупный комплекс сегодня стоит 10–15 млрд рублей без учёта стоимости товарных запасов и дальнейшего расширения. Если компании понадобятся пять-семь дополнительных крупных региональных объектов с резервной мощностью, счёт легко может превысить 70–100 млрд рублей.

Эти деньги не исчезнут из экономики маркетплейса. Они попадут в капитальные расходы, амортизацию, страховые платежи и логистические тарифы. Часть затрат Wildberries возьмёт на себя. Часть переложит на продавцов через комиссии, хранение и доставку. Продавцы, в свою очередь, включат дополнительные расходы в цену товара.

Поэтому нынешние события — это не только проблема нескольких складов. Они меняют экономику всей отрасли. Раньше маркетплейсы конкурировали скоростью доставки, количеством пунктов выдачи и размером комиссии. Теперь в расчёт войдёт ещё один показатель — сколько крупных объектов может временно потерять компания, не нарушив работу всей сети.

https://dzen.ru/a/al3I87UUrwFI-uqy