Как разработать понятную и справедливую систему мотивации для продавцов

Какие KPI установить в отделе продаж, чтобы сотрудники считали, что получают справедливую оплату пропорционально своим усилиям, и выдавали лучшие результаты.

Материальная мотивация продавцов была и остается одним из краеугольных камней в обеспечении высоких показателей продаж. Причина предельно проста: для сильных продавцов ключевой мотиватор – это деньги. На собеседовании или на встрече один-на-один они, конечно же, вспомнят и про остальные мотиваторы: самореализация, ценности, принадлежность к команде, перспективы карьерного роста. Но базовый мотив у них один – заработная плата. Не потому, что они меркантильные, а потому что деньги – это объективный и измеримый эквивалент успеха и компетенции. В этой статье я рассматриваю исключительно материальную мотивацию и совершенно не касаюсь способов и форм нематериальной мотивации.

Какую именно материальную мотивацию внедрить в отделе продаж

Варианты зависят от цели бизнеса и реалий работы продавцов. Ниже я разберу основные составляющие – «5 осей» материальной мотивации продавцов, и поясню, на какую цель каждый из них работает, при каких условиях и какую из них разумно применять.

В зависимости от способа воздействия

Для начала посмотрим, какими способами в принципе можно воздействовать на продавца. Можно выделить два принципиально разных варианта.

1. Стимулирование

Это оказание реального или обещаемого «давления» на продавца, чтобы тот совершал необходимые действия. Часто применяемым вариантом стимулирования является штраф – обозначение продавцу материальных санкций, которые будут на него наложены, если он не сделает то, что нужно.

Стимулирование нельзя рассматривать как эффективный инструмент увеличения продаж. Скорее, это инструмент наказания за неодобряемые модели поведения и, как следствие, снижения частоты их проявления. Например, через стимулирование можно бороться с игнорированием некоторых задач (например, работы с дебиторской задолженностью) или стандартов поведения.

У стимулирования есть несколько принципов:

• Должно быть точно понятно, что надо делать, а что не делать, чтобы не получить штраф.
• Должна быть возможность выполнять требование, которое позволяет не получить штраф.
• Если санкции не озвучивались заранее, то их нельзя налагать. Но если санкции озвучивались, то их необходимо наложить на провинившихся сотрудников, независимо от их должности.
• Если санкции есть, они понятны, но продавцы все равно продолжают нарушать, тут два варианта: либо им нарушать выгоднее, чем соблюдать, либо у них нет возможности добиваться результата без данного нарушения.

2. Мотивация

Это «подвешивание» перед продавцом «морковки» (различные бонусы и премии), которую он получит, если сделает то, что нужно. Далее будем говорить именно о таком способе воздействия.

В зависимости от принципа расчета

Можно выделить четыре ключевых принципа расчета мотивации:

1. Фиксированная сумма за месяц независимо от результата. Подобная схема всем дает стабильность. Ключевой минус состоит в том, что здесь крайне низкий мотивационный потенциал. Зачем делать больше, если заплатят столько же?
2. 
   
3. Сдельная оплата. Продавец получает % с продаж (с выручки или с маржи) или Х рублей с каждой проданной единицы продукции (штуки, килограмма). Сильной стороной является прямая связь между результатом и премией. А слабой – когда продавец доходит до достаточного ему уровня дохода, он прилагает меньше усилий. Зачем делать больше, если мне достаточно? Из-за этого управлять результатом сложнее. Кроме того, на начальном этапе работы (пока объем продаж небольшой) при подобной схеме непросто найти сильных и амбициозных продавцов, они просто не хотят работать за низкую зарплату, и не готовы ждать, пока продажи раскачаются. Минус для компании – доход продавца растет параллельно росту ключевого показателя, а значит затраты в % не снижаются по мере увеличения объема.
4. 
   
5. Условно-фиксированный бонус за выполнение задачи. Продавец получает бонус, если выполнит задачу на определенную долю от целевого значения. Классический пример – бонус за выполнение плана продаж. Более сложным вариантом является система KPI, в которой есть несколько задач с плановыми показателями, и каждая имеет свой вес в совокупном бонусе. Данная модель обеспечивает максимальный уровень управления результатом. Однако при постановке завышенных плановых показателей полностью демотивирует продавцов, поскольку невыполненный план приводит к минимальному или даже нулевому бонусу. Рост объемов при такой системе может быть обеспечен лишь ростом планов, что тоже не особо мотивирует. Зачем продавать больше, если завтра просто еще сильнее увеличат планы?
6. 
   
7. Комбинированный расчет. Когда у продавца есть оклад (стабильность и «гигиеническая» функция), плюс бонус за достижения нескольких задач (не менее 3 и не более 5). А также сдельная оплата за превышение какого-либо заранее оговоренного количественного показателя (объема маржи при котором продавец окупил свою мотивацию и условно-постоянные операционные расходы на свои продажи), что мотивирует его наращивать объем по данному показателю.
8. 
   

В такой модели решаются сразу три задачи:

• Достаточный уровень дохода для продавца.
• Мотивация на выполнение цели и на рост ключевого целевого показателя.
• За счет соотношения переменной и условно-постоянной части затраты на мотивацию продавца при условии роста объема сокращаются относительно роста объема.

В зависимости от периодичности расчета

В принципе рассчитывать мотивацию можно за любой период. Но важно помнить, что именно периодичность расчета определяет ритм достижений и «глубину» совершаемых продавцом действий. 

Можно выделить четыре стандартных варианта:

• Короткий цикл (месяц). Подобная мотивация хороша, если цикл сделки занимает не более двух недель. Что позволяет поддерживать продавцов в тонусе, мотивирует их на быстрые победы, при этом стимулирует продавцов браться лишь за быстрые сделки. Не стоит ожидать от такого сотрудника многомесячной проработки крупного стратегического клиента.
• Средний цикл (квартал, полугодие). Сразу оговорюсь, что этот и следующий виды периодичности расчета имеют смысл только при наличии в структуре мотивации бонуса за выполнение задач, либо чередование «плюсовых» и «минусовых» сделок при сдельной оплате. Данная мотивация больше подходит для менеджеров по ключевым клиентам или в сферах (крупные B2B-продажи), в которых от первого контакта до совершения сделки может пройти несколько месяцев. Такая периодичность позволяет достигать серьезных целей, при этом и от продавца, и от его руководителя требуется высокое качество планирования. Если показатель будет завышен, это может существенно демотивировать продавца.
• Длинный цикл (год). Такая схема применима не для продавцов, а скорее, для руководителей коммерческой функции, так как нацелена на стратегические результаты и лояльность.
• Проектный цикл (выплата по окончанию проекта). Данный вариант логичен при осуществлении «проектных» продаж, например, продажа материалов под постройку конкретного объекта, либо продажа дома «под ключ» – от проекта до застройки. В остальных случаях подобный подход будет нелогичным и будет лишь путать продавца.

В зависимости от объекта расчетов

Речь о том, какие именно показатели учитывать при расчете мотивации. Тут важно сразу проговорить одно волшебное свойство мотивации – что считаешь, то и получаешь. Бессмысленно ожидать от продавцов заботу о выручке или марже, если объектом расчета мотивации выступает «натуральный показатель» (кг, штуки).

Всего можно выделить две большие категории показателей в качестве объекта:

• «Запаздывающие» – отражают результат работы. Фактически, это цифровое выражение того, насколько достигнута цель: объем продаж, маржинальность, полученная прибыль, объем производства, эффективность (чего угодно), количество клиентов, уровень лояльности клиентов и т.д. Показывают, что уже произошло и на что уже никак не повлиять. Эти показатели получают с задержкой относительно оцениваемого периода.
• «Опережающие» – количественная оценка тех действий, за счет которых приближаемся к цели. Иными словами, это учет применения целевой модели поведения сотрудником.

При правильном выборе через «опережающий» показатель можно определить, насколько текущий процесс и действия соответствуют тому варианту, при котором максимизируется «запаздывающий». 

Применительно к увеличению объема продаж:

• Производственной компании это можно понять через количество высланных коммерческих предложений и проведенных переговоров.
• Для увеличения продаж в торговом зале – через количество клиентов, с которыми удалось установить контакт.
• Для повышения производительности – через время простоя «узкого места» (наименее производительный участок в производственной цепочке).

К сожалению, универсальных «опережающих» показателей нет, в каждой ситуации требуется свой подход.

Эффективная система мотивации включает в себя оба типа показателей. Мотивация только за результат («опаздывающие» показатели) рано или поздно приведет к выгоранию и попытке сжульничать. Мотивация же только за действия («опережающий» показатель) с высокой степенью вероятности однажды приведет к «бегу на месте». Для максимизации результата важно выяснить – какие «опережающие» показатели ведут к росту целевых «запаздывающих» и мотивировать продавцов на оба.

В зависимости от субъекта мотивации

Такая мотивация может быть: за личный результат продавца или за суммарный командный результат. Чаще всего для продавцов применяется личная мотивация, так как в этой профессии много индивидуалистов-одиночек. В командной мотивации есть нюанс: если команда побеждает, то каждый сильный продавец готов к ней присоединиться, но если команда проигрывает, тогда более успешные игроки начинают дистанцироваться от менее успешных, и возникают конфликты. Как говорится, у победы много отцов, и лишь поражение – сирота.

По причине «некомандности» большинства сильных продавцов и необходимо соблюдать баланс. Исключительно личная мотивация порождает конкуренцию и разобщенность. Исключительно командная – может привести к «безбилетникам». При этом если поймать индивидуальное для каждой команды продавцов оптимальное соотношение (например, 70% личный KPI / 30% командный), удастся выстроить систему мотивации, которая поощряет и личную эффективность и взаимопомощь.

Золотые правила любой мотивации

• Конечный результат должен находиться в зоне контроля сотрудника.
• Возможность самостоятельного подсчета мотивации продавцом за любой период.
• Это результат прозрачного и очевидного каскадирования или декомпозиции задач вышестоящего руководителя.
• Мотивация (по схеме и размеру) воспринимается продавцами как справедливая.

Ключевые принципы эффективной материальной мотивации

• О деньгах. Для результативного продавца деньги – не просто оплата труда, а объективный показатель его успеха.
• О подходе. Откажитесь от штрафов как инструмента роста. Стройте систему мотивации за достижения, а санкции используйте точечно для коррекции нежелательного поведения.
• О формуле оплаты. Универсальной нет. Оптимальна гибридная модель: «Оклад + KPI-бонусы + % с превышения». Это обеспечивает стабильность, управление целями и мотивацию без потолка.
• О ритме. Период расчета задает горизонт планирования. Месяц – для коротких сделок, квартал – для крупных клиентов, год – для руководителей.
• О показателях. Никогда не мотивируйте только за результат («запаздывающие» показатели) или только за действия («опережающие»). Используйте оба типа, чтобы достигать целей.
• О команде. Чисто личная мотивация разобщает, чисто командная порождает «зайцев». Найдите здоровый баланс для поощрения личной эффективности и взаимопомощи.

Николай Зверев

Как добиться, чтобы заработала система мотивации продавцов?

Инструментарий и практика внедрения систем мотивации в продающих подразделениях.

Был в моей бизнес-практике такой случай. Я собирался на переговоры к крупному партнеру в республику Татарстан, и в самый последний момент вспомнил, что именно в дни моего пребывания на переговорах у партнера будет день рождения. Необходимо было выбрать подарок, причем уровень партнерских отношений и определенная личностная специфика моего визави не позволяли сделать подарок из серии «на-и-отвяжись», наоборот, помимо не просто цены, а и художественной ценности, подарок должен был обладать еще и философским смыслом.

И тут я вспомнил о сети сувенирных бутиков в нашем городе, которые предлагали не просто дорогой ширпотреб, а действительно уникальные и наполненные смыслом подарки. Темнело. Сжигая тормоза и покрышки, служебный автомобиль подлетел к парковке магазина, и я рванул ко входу. И увидел по ту сторону двери табличку «Закрыто» и продавца, опускающего защитную решетку. Состоялись короткие переговоры через дверь. Я демонстрировал набитый крупными купюрами кошелек и жестами объяснял, что моя покупка будет просто ну очень недешевой, а он сокрушенно стучал пальцем по часам и показывал на табличку графика работы магазина. И оставаться бы моему партнеру без подарка, если бы я не был знаком с владельцем сети этих магазинов. Короткий звонок, и вот уже продавец, с выражением ужаса и благоговения на лице, ведет меня к витринам. Подарок я успешно выбрал, и мой партнер был искренне доволен и рад.

По возвращении я связался с владельцем сувенирного бутика, поблагодарил его за помощь, и заодно спросил, почему продавец так странно себя повел: видя крупного «горячего» клиента, он не был готов пожертвовать ни минутой своего «личного» времени, чтобы сделать продажу? Может, что-то не так с мотивацией? Так я готов по мере сил и совершенно безвозмездно помочь в этом вопросе. Владелец сувенирной сетки горестно вздохнул, и поведал мне печальную историю: мотивация (действительно, очень хорошая и эффективная) была разработана, продавцы были вывезены в многозвездочный загородный комплекс, где им в торжественно-праздничной обстановке красиво и подробно рассказали, какие огромные деньги они теперь могут зарабатывать. Но эффект получился обратный: даже те, кто до этого демонстрировал неплохие продажи, скисли и провалили свои результаты.

Проблема внедрения мотивации

Знакомая история, правда? Вы разработали прекрасную, и действительно эффективную систему мотивации, потратили на это время и силы лучших умов компании, (а возможно даже привлекли недешевых внешних консультантов). Обучили этой системе продавцов. Продемонстрировали им на реальных кейсах, что теперь они вполне могут за год заработать на Мерседес С-класса. И, довольно потирая руки, замерли в предвкушении водопада продаж. Но продажи не просто ни выросли, а даже стали демонстрировать тенденцию к снижению.

Вы не сдаетесь. Налаживаете систему контрольных проверок работы продавцов, засылаете тайных покупателей. Но это лишь усиливает ваше разочарование — продавцы заняты чем угодно, но только не работой с клиентами. Вы запускаете механизм репрессий, считая, что пряник в виде мотивации продавцам уже дан, теперь нужен и строгий кнут. Продавцы в ответ начинают массово увольняться.

Я нисколько не приукрасил проблему, не сгустил краски. Это стандартный набор жалоб от руководителей подразделений продаж, который я слышу на дилерских слетах и отраслевых конференциях. 

Давайте резюмируем проблему:

• Есть хорошего качества и востребованный на рынке товар.
• Есть мощный входящий трафик потенциальных покупателей, (а значит — хороший маркетинг).
• Внедрена рабочая CRM, продавцы обучены ей пользоваться.
• Есть эффективная мотивация продающих сотрудников на выполнение и перевыполнение планов по продажам.
• Есть совершенно реальные планы, которые некоторые (очень некоторые) продавцы не просто выполняют, а с большой форой перевыполняют.

Но нет главного — нет продаж. И продавцы совершенно не демонстрируют желание через год поехать в отпуск на Мерседесах С-класса в Сочи или Крым.

Неужели люди в массе своей так инертны, ленивы и не амбициозны, что даже близкие к идеальным условия заработка денег не мотивируют их? Давайте разбираться.

Три составные части успешных продаж

Прежде, чем мы с вами начнем говорить о «трех краеугольных камнях» продаж, давайте введем несколько граничных условий:

1. Мы говорим о собственно продажах — будем считать, что маркетинговое продвижение у нас налажено на отлично (иначе, если обсуждать еще и маркетинг — лимита объемов статьи не хватит на сами продажи).
2. Товар у нас качественный, востребованный, и до насыщения рынка еще далеко.
3. Цена товара адекватна рынку и экономике компании.
4. Товарная логистика налажена, и полностью удовлетворяет и нас, и клиентов.
5. CRM есть, продавцы умеют с ней работать.

Таким образом, условия организации и обслуживания продаж близки к идеальным. И есть прекрасная, четко просчитанная и эффективная мотивация продающих подразделений. И есть команда продавцов, отобранная с помощью лучших и зарекомендовавших себя в других компаниях технологий оценки и подбора персонала. Но нет самих продаж. Достаточно ли всего вышеперечисленного, чтобы продажи стартовали? Нет, и еще раз нет. У эффективных продаж есть три ключевых «кита», на которых они стоят.

Кит первый. Технологии и техники продаж

Вы не поверите, но для многих, а среди региональных компаний — для большинства руководителей продающих бизнесов, современные технологии продаж являются тайной за семью печатями, или ненужным, непонятным для собственников или топ-менеджеров инструментом. «Да какие там техники продаж», — слышу я от коллег-ритейлеров. «Язык у продавца должен быть хорошо подвешен, чтобы рассказать красиво о товаре, и продажа гарантирована!». «Тогда почему вы жалуетесь на продажи?», — спрашиваю я их. «Продавцы все зажатые, не умеют с покупателями общаться…», — слышу в ответ.

На самом деле, учитывая достаточно профессиональный отбор сотрудников продающих подразделений в большинстве компаний, причина не в неумении, а в нежелании общаться с покупателем. А нежелание проистекает из того, что продавцы просто боятся общаться, не знают, как это правильно делать. И в ответ на неуклюжую попытку установить контакт, наталкиваются на негативные эмоции покупателей или холодное игнорирование продавца. Круг замыкается, у продавца формируется стойкий страх перед общением с клиентом и подсознательное желание поскорее завершить пребывание покупателя в магазине / завершить звонок клиента. А потом отчитаться руководителю: «Не хотят; не покупают; им не интересно то, что мы предлагаем; я рассказал о товаре, но он повесил трубку».

Как невозможно сделать простой велосипед без элементарных технических знаний, так же невозможно продавать без специальных технологий продаж. Они известны.

Для подразделений дистанционных продаж — это техники холодных звонков, воронка продаж, причем, обязательно встроенная в CRM, чтобы менеджер продаж последовательно и правильно проходил все этапы развития и завершения сделки. Это четкие алгоритмы общения с клиентом с вариативностью развития контакта и формализованными скриптами для каждой ветви развития разговора. Это обязательные формализованные варианты завершения сделки.

Для розничных магазинов бытовой техники, электроники, мебельных салонов — это техники активных продаж: правильное установление контакта с потребителем сразу, как только он переступил порог магазина, далее — последовательное прохождение пяти этапов продаж (закрепление контакта — выявление потребностей — презентация нужного товара — работа с возражениями — завершение продажи), кросс-продажи. Во всех случаях продавцы также должны владеть скриптами (речевыми модулями), соответствующими каждому этапу продаж.

Для магазинов FMCG, где активное общение с покупателем в торговом зале не предусмотрено спецификой формата — клиентский сервис. Активная работа с клиентом в этом случае осуществляется только на кассе для продаж акционных товаров в кассовой зоне и увеличения среднего чека. И речевой модуль продавцом-кассиром должен быть выучен и закреплен ролевыми играми, как «Отче наш». В качестве примера приведу работу «хозяек касс» в Ашане — всегда, независимо от самочувствия и настроения кассира, улыбка, приветствие, теплое общение и грамотное прощание с клиентом — с каждым без исключения.

Подчеркну еще раз, что в любых видах продаж необходимо разработать четкие, вариативные алгоритмы реализации продажи, и речевые модули для каждого этапа продаж и варианта развития разговора с покупателем. Это и есть первый кит успешных продаж.

Кит второй. Учиться, учиться и снова учиться техникам продаж

Итак, вы разработали все необходимые алгоритмы и техники продаж, презентовали их продавцам, повесили плакаты с алгоритмами в курилках и комнатах приема пищи, выложили в специальный раздел на корпоративном сайте. И даже сделали красочные брошюры-комиксы по техникам продаж, и раздали их продавцам. Но результата по-прежнему нет.

Причина — в том, что люди в массе своей психологически не могут заставить себя учиться, саморазвиваться. Для этого нужны или недюжинная воля, или очень сильные мотиваторы. «Однако, мотиватор есть, это система премирования и бонусирования продавцов, позволяющая за год заработать на Мерседес С-класса!», — с жаром доказывают мне руководители продающих подразделений. «Ради этого стоит напрячься и выучить все это!». Но оказывается, что этот, логичный вроде бы, постулат не работает.

Чтобы продавец начал показывать результаты в продажах, необходимо его учить. Причем именно так — не выучить, а учить, на регулярной основе.

Моя пятнадцатилетняя практика управления продажами показывает, что обучение должно состоять из трех этапов: первичное обучение, регулярное поддерживающее обучение, и полевое посттренинговое сопровождение обучения.

Первичное обучение — это первый большой тренинг для продавцов. Проводится для всех при старте внедрения новой модели продаж в компании, и регулярно — для групп новичков, пришедших в компанию. На этом тренинге презентуется подробно модель продаж, рассказываются ее алгоритмы, и все изложенное закрепляется интересными и позитивными ролевыми играми-кейсами по продажам, с активнейшим участием слушателей.

Регулярное закрепляющее обучение — это короткие тренинги по продажам, проводятся со всеми продавцами не реже, чем раз в 5-7 недель. Состоят из «разогрева» и настроя на конструктивно-позитивный лад участников, короткого напоминания об алгоритмах и этапах продаж, и далее активные и многочисленные ролевые игры-кейсы с разбором того, как можно продать лучше, четче и пр. с применением техник продаж.

Полевое посттренинговое сопровождение. Проводится прямо на рабочих местах продавцов: при дистанционных продажах — во время телефонного общения продавца и клиента; при личных продажах (пример — девелоперские компании) — в переговорной во время встречи клиента и менеджера по продажам; в случае розничных продаж — в магазине. Проводят его как штатные тренеры/менеджеры по персоналу, так и линейные и операционные руководители продаж: директор магазина, супервайзер, территориальный руководитель продаж. Цель — молча, не привлекая внимания наблюдать за работой продавца, и фиксировать все ошибки и зоны оптимизации. Затем, когда продавец завершает общение с клиентом, наедине разобрать продажу, корректно, в позитивном ключе, поправить ошибки, и провести мини-игру «Продай мне этот же товар еще раз».

Уверяю вас, что такое, трехступенчатое обучение продажам незамедлительно, в течение двух-трех месяцев, приведет к существенному росту продаж. И еще — отдельный тренинг «Продающая улыбка» способен удвоить достигнутые всем вышеперечисленным обучением результаты.

Кит третий. Мотивируем продавцов на мотивацию

Парадокс! Мы с вами создали прекрасную, лучшую в мире мотивацию продавцов, позволяющую зарабатывать очень хорошие деньги. Подкрепили ее адекватными планами. Нарисовали продавцам красочные перспективы в виде яхт, спорткаров и комфортабельных квартир. Обучили их с использованием лучших тренинговых техник. А они — продавцы — все это игнорируют. Планы считают неподъемными, спорткары и яхты им не нужны, о чем они прямо заявляют. В чем же причина?

А в том, что новая мотивация для наших продавцов — такой же товар, незнакомый, с непонятными свойствами и непривлекательными (спорткар?!) последствиями. А платить за этот товар надо активной работой в торговом зале / на телефоне / в переговорной минимум 8 рабочих часов, а чаще — до последнего клиента. Не велика ли цена? Спрашивают себя продавцы. Поэтому третья ключевая задача руководителей продаж — «продать» мотивацию продавцам, убедить их, что новая система заработка им действительно интересна и поможет решить большинство насущных жизненных проблем и чаяний.

Для понимания, о чем идет речь, сразу перейду к примеру. Когда я руководил розничной сеткой бытовой техники и электроники, у нас делалось так. 

Супервайзер садилась с продавцом, и говорила:

— Вань, у тебя какая мечта?
— Да вот смартфон новый купить, — отвечал Ваня.
— Сколько стоит?
— 25 рублей, — говорит Ваня, — Но мне не хватает, копить надо и копить.
— А хочешь, ты уже со следующей зарплаты купишь, да на безбедную жизнь останется?

У Вани глаза горят.
— Как это? — говорит.
— А вот смотри: чтобы заработать дополнительных 25 тысяч тебе надо что сделать? Выполнить свой личный план, продать столько-то и таких-то моделей промо-техники, и выполнить план магазина.
— Но план же огромный, мне его никогда не выполнить! — сникает Ваня.

А дальше супервайзер вместе с Ваней этот жуткий и страшный план раскладывают на элементы и дни. И выходит, что Ване надо продать в день один холодильник, пол-стиральной машины, и пару-тройку чайников.

— Реально это, Ваня?
— Да без проблем! — отвечает.

Он не думает больше о глобальных планах, которые в совокупности кажутся невыполнимыми. Он четко знает, что для покупки вожделенного смартфона он должен продать один холодильник в день, раз в два дня стиралку, и пару единиц МБТ в день. Если он плюсом к этому продаст плиту, электронику какую-нибудь, — это будут дополнительные бонусы, сверху — на кино с девушкой, на боулинг с семьей в выходные, и так далее. И человек старается. И зарабатывает месяц, другой, а там уже и аппетит приходит, и он сам себе такие микропланы на каждый день рисует. И да, не надо обещать Ване Мерседес или яхту. Простенький смартфон и неделя в трех звездах в Турции для него гораздо ближе и понятнее в качестве мотивационных целей.

Еще один мой личный инструмент, уже для продавцов розницы FMCG, где личных планов не предусмотрено, поштучной мотивации также, но есть общие KPI эффективности магазина и регулярные торговые процессы: работа с полками (выкладка товара), с ценниками и акциями, с просроком, работа на кассах, и так далее. Этот инструмент я применял, работая территориальным директором в крупной федеральной розничной сети.

Я приходил в магазин, где показатели эффективности были низкие, но магазин стоял на хорошем трафике и имел высокий потенциал. Сначала я фиксировал все торговые бизнес-процессы, которые не выполнялись в данном магазине. Затем подробно разбирал их с директором магазина, четко увязывая каждый процесс с соответствующим KPI продаж: максимальную выкладку товара на полки — с конверсией, наличие и количество тележек — со средним чеком, очереди на кассах — с планом продаж акционных товаров в кассовой зоне, правильные ценники и акционные стикеры на них — с общим выполнением плана, и так далее. Затем мы все вместе — я, директор магазина, продавцы, товаровед, выходили в торговый зал, и за полтора часа до вечернего трафика приводили все результаты торговых процессов к утвержденным стандартам.

На следующий день я выгружал из SAP показатели торговли за вечер, брал вечер LFL, и вместе с коллективом разбирал прирост каждого показателя KPI, по сравнению с днем, когда системная работа по торговым процессам не проводилась. А затем мы считали — сколько каждый заработал за один вечер на этом приросте. В конце каждый сотрудник умножал свой полученный дополнительный доход за один вечер на количество рабочих дней, и впечатлялся — насколько может вырасти его заработок, если регулярно отрабатывать все процессы и требования к состоянию торгового зала. Обычно необходимо провести 3-5 таких сеансов в каждой торговой точке, и далее только поддерживать стандарты периодическим контролем. Ребята начинали зарабатывать, текучка в магазине прекращалась, квалификация продавцов росла, и магазин выходил в лидеры.

Таким образом, «продажа» мотивации сотрудникам продающих подразделений заключается в следующем:

• Довести/еще раз напомнить продавцам цифры: за выполнение какого KPI сколько денег они получат.
• Разложить план магазина/отдела на дни и количество сотрудников. Цифры сразу теряют свою жуткую ауру невыполнимости.
• Если есть личный план продавца — разложить его также на дни.
• Дневные цифры привязать к конкретным «штукам» товара или действиям по выполнению торговых процессов в магазине.
• Получить от продавцов обратную связь — сложно ли для них выполнять такие ежедневные планы/действия? Обычно обратная связь, на контрасте с внушительными общими планами за период, положительная.
• Закрепить в сознании продавцов связь между ежедневными действиями/результатами и заработанными деньгами. Для этого ежедневно разбирать успехи прошлого дня по каждому продавцу, заставлять его считать свои цифры заработка и умножать на число рабочих дней. Результат обычно очень впечатляет продавцов, они начинают «делить шкуру еще не убитого медведя», и это еще больше мотивирует ребят медведя обязательно победить.

Кто отвечает за результат мотивации продавцов?

Естественно руководители подразделений продаж, топ-менеджмент компании и руководитель службы HR. Именно они должны разработать все необходимые инструменты и техники продаж, организовать системное и регулярное обучение продавцов, убедить продавцов в том, что мотивация реально достижима, выгодна для них и позволяет решить и насущные проблемы, и реализовать мечты. Научить глобальные цели компании и гигантские цифры годовых планов раскладывать на простые повседневные задачи с привязкой к деньгам — это задача управленцев.

Я убежден, и несгибаем в своем убеждении — нет плохих продавцов, есть слабые руководители продаж; нет нерадивых сотрудников — есть слабые управленцы; нет разрушительных последствие кризиса на рынках — есть неумение работать и развиваться в сложных условиях, неумение создать и предложить потребителю уникальные продукты. Если руководитель этого не понимает, и ищет причины неудач компании в плохих сотрудниках и агрессивной внешней среде — он никогда не добьется успеха, ни личного, ни для руководимой им компании.

Дмитрий Чуркин

https://www.e-xecutive.ru/management/sales/1990427-kak-dobitsya-chtoby-zarabotala-sistema-motivatsii...