Время в логистике = деньги: где компании теряют часы, которые могут стоить им миллионных потерь

В логистике привыкли считать все: ставку перевозчика, стоимость терминала, хранения, таможенного оформления, дополнительной доставки. А вот собственное время компании почему-то часто остается бесплатным. Часы могут уходить на уточнения, согласование скидки, сбор коммерческого предложения. И вроде бы все работали. Но если посмотреть на весь путь клиентского запроса, выяснится, что компания ежедневно оплачивает огромное количество действий, которых могло и не быть. Уточнения, проверки, согласования – все это требует времени и заставляет клиента ждать. Ожидание клиента в свою очередь может обернуться тем, что он сделает выбор в пользу другой компании, которая будет быстрее в ответах и принятий решений.

Первые потери – до расчета ставки

Возьмем обычный запрос на авиаперевозку. Клиент обращается к продавцу или менеджеру по работе с клиентами (далее – КАМ). Если в компании нет единой формы запроса с обязательными полями, менеджер пишет его вручную, копирует письмо клиента или фиксирует информацию с его слов. На сбор и передачу запроса может уйти 30–40 минут.

Дальше запрос получает логист и выясняет, что данных недостаточно: нет точных габаритов, не указан вес одного места, непонятно количество грузовых мест, не хватает условий поставки или другой информации, без которой невозможно корректно посчитать перевозку. Запрос возвращается продавцу, продавец идет к клиенту, клиент уточняет. Информация возвращается продавцу, затем логисту.

По одному расчету так может происходить 3-5 раз. Каждый дополнительный возврат «стоит» еще примерно 20-30 минут работы. К тому же каждое такое возвращение к клиенту демонстрирует уровень компании. Если специалист сначала запросил одно, через час вспомнил про второе, вернулся за третьим, у клиента возникает вполне закономерный вопрос: «Вы первый раз перевозку считаете?» Продавец или КАМ – лицо компании. Поэтому некачественно отработанный первичный запрос является еще и репутационным риском.

Для авиаперевозок также критична корректность исходных данных: размеры, вес, количество мест, плотность груза напрямую влияют на расчет. Представим ситуацию: клиент прислал приблизительные параметры, а компания решила «пока посчитать так». Продавец обработал запрос, логист построил маршрут и запросил ставку. Если требуется таможенное оформление, к расчету может подключиться еще и декларант. Когда же появляются точные данные, значительную часть работы приходится делать заново. При этом конкурент мог с самого начала настоять на получении упаковочного листа, получить точные параметры и дать клиенту корректную ставку сразу. Итог: одна компания задействовала продавца, логиста, возможно, декларанта, несколько раз пересчитала перевозку – и все равно проиграла запрос.

Восемь часов превратились в два: как настроить процесс

По своему опыту работы над одним из проектов могу сказать, что сокращение лишних действий в первую очередь сопряжено с систематизацией работы с запросами.

От получения запроса до ответа логиста проходило до восьми рабочих часов. Логист не все это время считал одну перевозку. Внутри восьми часов были ожидание, неполные данные, возвраты, переписка, повторные действия, запросы ставок.

Теперь посмотрим на масштаб. При работе с авиаперевозками один логист может обрабатывать порядка 200-250 запросов в месяц. На команду из трех логистов приходится уже 600-750 расчетов. Получается, если на одном запросе есть хоть одно лишнее действие, то оно уже повторяется сотни раз, а дальше – больше.

Работа началась с введения в систему единой формы с обязательными полями: пока менеджер их не заполнит, отправить запрос логисту невозможно. Таким образом мы убрали значительную часть причин, по которым запрос возвращался назад. Количество некорректных и неполных запросов сократилось почти на 90%, а количество возвратов по одному расчету с 3-5 до 1-2.

Для логиста установили время обработки запроса: в системе включался счетчик, при приближении срока появлялось напоминание. Логист видел свои задачи и мог нормально планировать рабочее время. Результат: цикл сократился с восьми рабочих часов до двух.

Получение ставки, КП, обратная связь: где еще теряют время?

Один из этапов, где теряется много времени, – получение ставки. Во многих компаниях логист до сих пор открывает почту, пишет агенту запрос, ждет ответ, переносит данные обратно в CRM. Открывает письмо следующего агента. Причем параллельно у компании может быть CRM, ERP, 1С, Bitrix24 или другая система. Но часть процессов «по привычке» сосредоточена в почте.

Само по себе переключение между системами кажется мелочью. Но если сотрудник делает это десятки раз в день, мелочь становится рабочим процессом.

В нашем кейсе мы пошли другим путем. По стандартным направлениям использовались заранее подготовленные и регулярно обновляемые прайсы. Если ставка уже есть в системе, зачем каждый раз спрашивать ее у агента?

Для стандартных запросов система может сама сформировать письмо из уже полученных данных и отправить запрос выбранным агентам. Сегодня можно идти еще дальше: загружать обновляемые ставки в систему и использовать алгоритмы и ИИ для первичной обработки стандартных запросов.

Я достаточно спокойно отношусь к опасениям в стиле «мы всегда руками считали». Их можно продолжать считать по-старому, но только конкурент, который автоматизировал этот участок, уже отправляет клиенту предложение, пока ваш логист открывает третье письмо.

Следующая остановка – КП. В одном из процессов от получения ответа логиста до готового КП проходило более трех рабочих часов. После изменения – около 10 минут.

Такого эффекта можно достичь, если форма ответа логиста будет приведена в соответствие с формой коммерческого предложения: в нашем случае система брала готовые данные и формировала КП на 

фирменном бланке.

Менеджеру не нужно было заново переносить маршрут, стоимость, сроки и условия. Ему оставалось проверить документ и отправить клиенту. Если логист давал три варианта перевозки, клиент сразу получал три варианта и мог выбирать. Это тот случай, когда автоматизация действительно экономит время. Но здесь есть нюанс: к автоматизации необходимо готовиться. Сначала мы поняли, что именно сотрудник делает лишнего, убрали лишнее и только потом автоматизировали оставшийся процесс.

Потерю времени генерирует еще один участок бизнес-процесса, о котором часто забывают, а именно обратная связь. На практике в моем примере срок получения обратной связи по запросу доходил от восьми рабочих часов до недели. Изменение процесса сократило этот срок до четырех рабочих часов – в зависимости от типа запроса. После отправки КП запускался контрольный срок: пока менеджер не внес результат, запрос не закрывался. Если срок нарушался, это видел руководитель.

Та же логика применялась к обновлению ставки. Раньше процесс мог занимать до 24 часов. После настройки процесса – около двух. К сокращению пришли вновь за счет того, что убрали время на ожидание, повторные запросы и необходимость каждый раз вспоминать, что именно нужно сделать.

Отдельная история – скидки, нестандартные условия и маржинальность. Менеджер получил ставку и понимает, что для заказа клиенту нужно дать скидку, а это согласовывается с руководителем. Если руководитель не в доступе для оперативного решения вопроса, то запрос попадает в зону ожидания.

С точки зрения компании ничего страшного, если запрос остается без ответа около двух часов, но для клиента время без ответа может быть критичным. Решение – регламентировать этот участок бизнес-процесса. Например, до установленного уровня маржинальности менеджер принимает решение самостоятельно, а дальше – требуется руководитель. Должно быть определено, кто принимает решение, если руководителя нет.

Время конвертируем в деньги

Возьмем тот же блок авиаперевозок. Дано: три логиста, 200-250 расчетов на человека. В месяц три логиста обрабатывают порядка 600-750 запросов. Конверсия в реальную перевозку – около 40-45%. То есть такой поток может давать примерно 240-338 перевозок в месяц. Средняя валовая прибыль – порядка $300-400 с перевозки. При условном курсе 84 рубля за доллар это 25,2-33,6 тыс. рублей GP (валовая прибыль) с одного заказа. Получается, месячный поток может приносить порядка 6–11,3 млн рублей валовой прибыли.

Согласитесь, что так цена времени более ощутима. Если компания из-за медленного ответа теряет всего одну перевозку в неделю, то недополученная валовая прибыль в год составит примерно 1,31–1,75 млн рублей.

Я специально не говорю, что любая компания обязательно теряет именно столько: это расчет сценария, но он хорошо показывает масштаб потерь.

Мы можем долго считать, сколько рублей стоит 20 минут рабочего времени логиста. Но иногда 20 минут стоят компании далеко не 20 минут ФОТ, а $300-400 GP, потому что клиент уже разместил заказ у другого.

Рабочее время тоже стоит денег. Логист сегодня получает примерно 120–170 тыс. рублей на руки, продавец – 130–150 тыс. рублей + переменную часть. Руководитель – порядка 250–300 тыс. рублей. Для работодателя сотрудник обходится дороже суммы, которую сотрудник получает на карту: есть НДФЛ, страховые взносы и другие расходы на рабочее место.

Когда один запрос несколько раз проходит по цепочке: клиент – продавец – логист – продавец – клиент – продавец – логист, компания каждый раз оплачивает это движение. Если подключается декларант или руководитель, участников становится еще больше. Поэтому лишние часы – вполне конкретный ФОТ.

Освободившееся время – не повод сокращать людей

Когда после оптимизации расчет проходит быстрее, иногда возникают вопросы, что делать с освободившимся временем сотрудника, нет ли необходимости в сокращении штата?

На мой взгляд, здесь находится одна из главных ошибок в понимании операционной эффективности. Цель далеко не всегда в том, чтобы сократить человека. Если компания растет, гораздо выгоднее тем же составом команды обработать больше клиентских запросов. Логист вместо повторного уточнения размеров груза считает следующий запрос. Продавец вместо ручного переноса ставки в КП звонит следующему клиенту. Руководитель вместо согласования каждой небольшой скидки занимается действительно нестандартными сделками. То есть компания увеличивает пропускную способность без пропорционального увеличения штата. И это уже напрямую влияет на экономику бизнеса.

Резюме

В приведенном примере результат дали не фантастические технологии, а разработка и внедрение конкретных шагов – обязательные поля в форме запроса, единые правила, актуальные прайсы, автоматическая передача данных, срок ответа логиста, напоминания, автоматическое формирование КП, контроль обратной связи, понятные полномочия сотрудников.

В логистике компания знает стоимость килограмма авиафрахта, машины, контейнера, терминала и хранения, но собственное время почему-то часто продолжает считать бесплатным. Хотя иногда самые дорогие два часа в перевозке – не простой автомобиля и не хранение контейнера, а ожидание клиентом вашей ставки. Именно в этот период велик риск потери клиента, а следовательно, и прибыли.

Автор: Виктория Шестакова, независимый эксперт по логистике, операционному управлению и системному развитию бизнеса

https://www.rzd-partner.ru/zhd-transport/kolonka-eksperta/vremya-v-logistike-dengi-gde-kompanii-tery...