Краткий справочник руководителя отдела продаж по внедрению CRM

Эпиграф
"Я не буду каждого спрашивать, что он делает. Я это и так вижу"
Андрей Дейнеко, заместитель руководителя отдела маркетинга и сбыта

Предисловие или о чем этот текст

Нужна ли Вам CRM-программа?

Сегодня многие знают, что такое CRM-программы (от англ. Customer Relationships Management — управление взаимоотношениями с клиентами), а некоторые уже используют их в своей работе. В то же время много других руководителей предприятий и отделов (продаж, сбыта, маркетинга и т. д.) еще раздумывают, нужна ли им такая программа и что она даст.

Развеивать такие сомнения можно разными способами — зайти на сайт разработчика и почитать там рекламные тексты, пригласить специалистов показать саму программу, устроить тендер и т. д.

Но что может быть лучше в таких ситуациях, чем мнения других пользователей! В этом тексте мы как раз и предлагаем читателям взглянуть на CRM-программы и на многое, что с ними связано, глазами других пользователей, которые уже преодолели первые барьеры, но которые еще недалеко ушли, чтобы можно было понимать их язык, терминологию, и чтобы еще были близки те вопросы, с которыми они сейчас сталкиваются в своей работе.

Формат текста

Вначале этот текст задумывался как отзыв пользователей о работе с программой. Для этого мы устроили небольшое обсуждение с руководителями отдела одной из компаний, где как раз недавно была запущена в работу CRM-программа. Но в ходе разговора речь пошла не только о том, что может программа и чем она помогает в работе, но и о том, как вообще происходит внедрение CRM — программы, какие при этом возникают вопросы, что бывает у других и т. д.

В результате получился текст особого жанра, совмещающий в себе впечатления пользователей и ассоциации разработчиков на тему внедрения, где достаточно полно отражены вопросы, которые волнуют руководителей отдела продаж на первых порах использования CRM-программы.

Он построен как справочник в виде отдельных тем, модулей, смысловых блоков, который можно читать не только последовательно, но и выборочно, по отдельным вопросам. Кроме того, формат справочника предполагает, что спустя некоторое время можно при необходимости вернуться и посмотреть еще раз, а как решались или как могли бы решаться те или иные вопросы в других компаниях

Кому это может быть интересно

Тем руководителям отделов продаж (сбыта, реализации, маркетинга и т. д.), которые уже начали использовать CRM-программу, а также тем, кто уже подошел к пониманию необходимости ее использования.

Первым интересно будем сравнить свой опыт с опытом других, вторым — посмотреть, с чем они могут столкнуться в ближайшем будущем

Терминологические примечания

В дальнейшем изложении словосочетание «отдел продаж» будет использоваться как обобщающее название по отношению к другим, близким ему по смыслу. Например, «отдел сбыта», «отдел реализации», «коммерческий отдел», иногда «отдел маркетинга» и др. Все они представляют собой те структурные подразделения компаний и предприятий, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами и продают им свои товары, услуги, работы и др.

Примерно также сходные понятия «компания», «предприятия», «организация» и т. п. будут использоваться как синонимы.

Сведения о предприятии

Вначале, как принято, несколько слов о предприятии и профиле его деятельности. Оно называется НТООО \"Связьинформсервис\", Но речь пойдет не обо всем предприятии, поскольку оно достаточно большое и многопрофильное, а только об одном из его подразделений — в ту пору оно называлось отделом маркетинга и сбыта.

Общее направление деятельности предприятия — услуги по поставкам, монтажу, техническому и сервисному обслуживанию сложной телекоммуникационной техники (телефонные станции и т. д.). Работа ведется по проектному принципу.

Со временем появилась необходимость отдельных поставок оборудования не только под проекты, но и просто для продаж. Чтобы координировать этот процесс отдел маркетинга был выделен в самостоятельное структурное подразделение.

Используемое программное обеспечение

Для работы с клиентами в отделе маркетинга и сбыта использовался комплексный программный пакет, разработанный компанией «Веспол»

Он включает в себя три программы:
CRM-программа «Контакты», в которой осуществляется учет контактов с клиентами

Специализированная учетная программа «Поставки оборудования» — где накапливается информация о выполняемых проектах по поставкам оборудования (виды оборудования, его стоимость, сроки поставки и т. д.)

Аналитическая программа «Бома» — рабочее место руководителя для получения сводных отчетов по основным параметрам выполняемых проектов, анализ взаимодействия с клиентами, оценка эффективности работы менеджеров и др.

Примечание

Используемое на предприятии программное обеспечение может оказывать заметное влияние на содержание и процесс внедрения CRM-технологий

В данном случае мы имеем дело с «легкими» (light) вариантами CRM-программы и учетного модуля, плюс модуль развернутой аналитики.

В других случаях это может быть большая учетная система с элементами CRM, либо детализированная CRM-система с более «легким» модулем традиционного учета.

Хронология запуска ПО в работу

На первом этапе были внедрены программы «Поставки оборудования» и «Бома»» для работы руководителя отдела с целью учета и анализа информации о продажах оборудования.

На втором этапе был установлен CRM-модуль «Контакты» на 5 рабочих мест для менеджеров и еще одно рабочее место для заместителя руководителя отдела.

Таким образом, в общем программном комплексе вели свою работу 5 менеджеров и 3 помощника менеджеров, которые использовали CRM-модуль для учета контактов с клиентами, и 2 руководителя, которые получали из программы как оперативную, так и аналитическую информацию.

Вопросы, возникающие при внедрении CRM-программы

Как уже было сказано, первоначально планировалось написать отзыв пользователей о работе с CRM-программой.

Но в ходе обсуждения с руководителем отдела Дмитрием Королевым и его заместителем Андреем Дейнеко были затронуты целый ряд тем, характерных не только для данного предприятия, но и для многих других.

Поэтому было решено сохранить естественную последовательность изложения и представить обсуждавшиеся вопросы в виде определенных смысловых блоков, тем обсуждения. Некоторые из них рассмотрены более детально, другие лишь обозначены как предмет для анализа.

Периодичность отчетности

Первая тема, которая была затронута — это периодичность отчетности.

По мнению руководства отдела, специфика работы подразделения такова, что сделки проводятся в течение достаточно длительного времени, поэтому и формирование отчетности по ним наиболее оптимально в таких временных промежутках как квартал, полугодие и год.

Параллельно с этим, по окончании каждого календарного месяца проводится анализ текущих итогов работы

Процесс и результат

Продолжая тему специфики работы, было высказано мнение, что количество контактов, внесенное в базу, не обязательно коррелирует с эффективностью работы.

Например, есть «аккуратный менеджер, который заполняет базу, но у него нет продаж»

Это достаточно спорная тема. Ранее, в другой публикации приводился пример, когда руководитель предприятия выявил существенную зависимость между количеством визитов своих менеджеров к клиентам и количеством заключенных договоров.

Другое дело, что речь в том случае шла не просто об общем количестве контактов как таковых, а о контактах особого рода — непосредственных встречах с клиентами. В отличие от обычных телефонных звонков встречи более трудоемки, но зато и более эффективны.

В целом, диалектика работы менеджера такова, что обе крайности — просто контакты с клиентами без их учета и анализа, и просто набивка базы без содержательной работы с клиентами — приводят, в большинстве случаев, к отрицательным результатам.

И, наоборот, положительный результат чаще наступает в том случае, когда реализуются одновременно оба вида активности — сами контакты и их учет с последующим анализом. Другими словами, количество переходит в качество.

Как руководитель отдела готовит отчет

Как обычно руководитель отдела готовит отчет?

Данные из базовой учетной программы экспортируются в Excel, там они редактируются, удаляются лишние записи, ненужные поля или, наоборот, вводятся дополнительные признаки и т. д.

И только потом наступает сам «момент истины» — отчет готов к анализу.

На такие подготовительные мероприятия иногда может уходить по нескольку часов, а то и дней

В идеальном варианте такой подготовительной операции вообще не должно быть и отчет должен получаться автоматически в готовом виде с помощью нажатий на несколько знакомых клавиш

Сопротивление нововведениям

Одна из самых классических тем, особенно при внедрении CRM. В менеджменте есть даже такой тезис, что «люди, в силу своей естественной природы, сопротивляются любым изменениям, в том числе и ведущим к лучшему». Не зря ведь китайцы говорят, что «не дай вам бог жить в эпоху перемен»

В данном конкретном случае руководство отдела также отметило, что «сами менеджеры отнеслись к внедрению программы без особого удовольствия. Жалуются, что программа отнимает время. Никому особо не хочется прилагать больше усилий, чем обычно».

В то же время само руководство отдела считает, что 15 минут в день достаточно, что ввести информацию в программу, либо сразу, либо в конце дня, либо в начале следующего.

Здесь можно добавить следующее: лучше не затягивать с вводом информации и не переносить этот процесс на следующий день. Новый день несет с собой и новые вопросы и не стоит увеличивать их количество за счет дня предыдущего.

Поэтому желательно информацию о контактах внести либо сразу после их совершения, либо в конце рабочего дня.

В данном случае можно воспользоваться и опытом тайм-менеджмента. Например, в нем рекомендуется по окончании рабочего дня подвести итоги и подготовить план на завтра. В процедуру подведения таких итогов может быть включено и внесение информации о состоявшихся контактах.

Другой вариант и тоже из опыта управления временем — в течение дня группировать сходные виды деятельности. Это экономит время на их выполнение за счет общей настройки, вхождения в режим и т. д. По отношении к CRM это может выглядеть так: отвести один час на телефонные звонки, а следующий час — на внесение информации об этих звонках в программу.

Нормативы, корпоративные стандарты

Еще одна, можно даже сказать, следующая по популярности, тема, обсуждаемая обычно после сопротивления изменениям, но обращенная не в прошлое, а в будущее.

Это тема разработки определенных правил, норм, нормативов, которые нередко называются корпоративными стандартами.

Например, в одной из торговых компаний, которая имеет достаточно большое количество филиалов на просторах СНГ и активно использует Интернет (вплоть до создания корпоративного Интранет-портала с общей клиентской базой) установлен такой норматив — после непосредственного контакта с клиентом информация об этом должна быть внесена в программу в течение 15 минут.

Пример другого норматива, который часто устанавливается при активных продажах — менеджер, которому поручено прозванивать клиентов, должен делать в день определенное количество звонков, например, 20 или 30, или даже 50.

В статье, которая упоминалась выше и где речь шла о количество звонков и визитов к клиентам, напрашивается и такой норматив, как определенное количество звонков и визитов в месяц на одного менеджера. Причем норматив здесь уже не просто цифра, а результат практического опыта. Напомним, что руководитель подсчитал количество заключенных сделок и сравнил с количеством визитов. Остается только найти нижнюю границу количества визитов для получения нужного количества сделок.

«Как заставить менеджеров заполнять базу контактов?»

Это один из первых и наиболее часто задаваемых вопросов при внедрении CRM-программы

На самом деле ввести в обиход заполнение базы по контактам не так уж сложно. По нашим наблюдениям для этого может понадобиться одна — две недели.

Прежде всего, самому руководителю отдела необходимо поставить этот вопрос в приоритет № 1 и выделить для него определенное количество своего рабочего времени.

Лучше всего выделить примерно полчаса или час (в зависимости от количества менеджеров) в конце рабочего дня, например, с 17.00 до 18.00.

Общее время формирования новой рабочей привычки у менеджеров, как уже говорилось, примерно 2 недели.

В первую неделю необходимо проверять само заполнение базы, т. е. войти в программу и посмотреть, есть ли какие-то записи у каждого менеджера.

При этом кроме наличия самих записей, обращать внимание и на такие моменты: например, известно, что в течение дня у одного из менеджеров был контакт с определенным клиентом. Отметьте это где-нибудь для памяти, а вечером посмотрите, внесен этот контакт в базу или нет.

Очень важно дать менеджерам почувствовать, что их работа контролируется. Для этого они обязательно должны, знать, видеть и т. д., что база проверяется. И в обязательном порядке необходимо делать замечания, если записей нет, и требовать их внесения. Даже если у кого-то из менеджеров есть записи по контактам, не помешает сказать ему пару слов на эту тему, чтобы он видел, что его работа отслеживается.

Причем, в эти самые первые дни руководителю отдела следует действовать решительно и жестко, не позволяя возникнуть и тени сомнения в том, что это нужно или не нужно. Если вы отдали такое распоряжение, значит, оно должно выполняться. Не помешает для показа серьезности намерений, и оштрафовать кого-нибудь пару раз за отсутствие записей.

Далее можно было бы перейти к обсуждению «кнута и пряника», но как показывает опыт, это совсем не обязательно. Достаточно буквально 2-3 раз такого жесткого контроля и у менеджеров уже начинает формироваться привычка вносить информацию в базу.

На второй неделе, контроль надо сосредоточить уже не на наличии записей, а на качестве их содержания.

Например, некоторые менеджеры, особенно из числа молодых сотрудников, иногда начинают дурачиться, и внешне выполняя требование внесения записей, пишут в них откровенный треп. У меня даже сохранился один из таких образчиков ведения базы:

«Ну, заключили договор, ну до 15 числа, ну побеседовали… ну дал телефон, с кем держать связь…»

Или еще «Так же всё ок!! Так же уведомил, так же не против!»

Вопрос содержания записей — это достаточно обширная тема. Здесь опять можно говорить о выработке определенных корпоративных стандартов.

Но на первых порах достаточно просто нормального текста, без откровенного трепа, где фиксируется так называемая неструктурированная информация, т. е. та, которая не попадает в договора, накладные и счета на оплату. Это, например, какие-то детали разговора, содержание договоренностей, что клиент хотел заказать, чем клиент доволен или недоволен, что надо изменить в договоре, почему их не устраивает цена и т. д.

И общее правило на первое время — следует критически относиться ко всем объяснениям менеджеров по поводу отсутствия записей или их ненадлежащего качества. Наверное, не будет преувеличением сказать, что практически все они, за очень редким исключением, есть не что иное, как обычные «отмазки», к которым и относиться следует соответственно, а именно — игнорировать.

Клиентская база — собственность компании

Одно из существенных опасений менеджеров — это боязнь отдать свои наработки по клиентам.

И когда приходится вносить все контакты и сведения о клиентах в базу, менеджеры, естественно, начинают сопротивляться. Их доводы при этом выглядят, на первый взгляд, достаточно убедительно — мы наработали эти связи, почему мы должны их бесплатно отдавать.

Еще один важный эмоциональный фактор, который обычно в открытую не называется — это конкуренция между менеджерами. Если информация о клиентах попадает в общую базу, то с ней могут работать все.

Тем не менее, проблема становится критичной лишь в отдельных случаях, когда менеджер действительно приходит в компанию с готовой клиентской базой. В общем же порядке с ней можно справиться простыми административными мерами в виде распоряжений.

При этом руководителю отдела следует понимать, что клиентская база есть собственность не отдельных менеджеров, а компании. Не говоря уже о том, что в последнее время такие клиентские базы включают в состав нематериальных активов.

И как раз работа с программой, внесение в нее всей информации о клиентах предприятия, помогает решить этот вопрос на техническом уровне. Теперь даже при уходе тех или иных менеджеров информация о клиентской базе остается и может использоваться новыми сотрудниками.

Период вхождения

В целом, по наблюдениям руководства отдела и разработчиков программы период вхождения в рабочий режим заполнения базы составил порядка двух месяцев.

Это при условии, что никаких кардинальных мероприятий по ее внедрению не предпринималось.

Надо сказать, что в данном случае имел место весьма мягкий вариант, поскольку нередко бывает даже так, что кого-то приходится и увольнять за неподчинение новым правилам

Чем удобна программа

Это один из «классических» вопросов, которые разработчики задают пользователям в надежде услышать какие-то интересные подробности.

В данном случае просто приведем слова руководителей отдела: «Мы видим, чем человек, занимается в рабочее время, видим его контакты с клиентами, видим содержание контакта, видим, какие задачи он намечает, как он планирует следующую неделю.

В целом, мы видим, что происходит у сотрудников, в каком состоянии находится работа над проектом»

Удобство для самих менеджеров

Опять же со слов топ-менеджеров: «Программа помогает самим менеджерам организовать свою работу, свои контакты с заказчиком, отслеживать ситуации на объекте, более организовано выполнять свои обязательства, запланированные работы.

Потом постепенно сами начинают чувствовать удобство, когда все данные в одном месте»

Удобство CRM-программы с точки зрения разработчиков

В среде разработчиков CRM-программ основные их преимущества сводятся к двум глобальным позициям:
На первых порах важно сохранить информацию о клиентах и контактах с ними, не потерять ее. Когда она в компьютере, ее уже гораздо быстрее найти и просмотреть.

На следующем уровне эту информацию можно анализировать — находить причины неудач и способы повышения эффективности

Интересные случаи в работе с программой

Обычно при написании пользовательских отзывов мы просим припомнить какие-нибудь интересные случаи, имевшие место при использовании программы. В данном случае в качестве такового назван следующий: «мы начинаем контактировать с новым клиентом и по ходу выясняется, что мы с ним уже контактировали»

Другими словами, кто-то из менеджеров уже раньше пообщался с этим клиентом, а следующий менеджер об этом не знает. Он не видит контактов других менеджеров.

Еще один случай можно привести из опыта другой компании. Когда менеджеры начали записывать свои контакты с клиентами, руководитель отдела ввел себе привычку каждый день их просматривать. И вот однажды он обратил внимание, что крупная сделка с одним из важных клиентов почему-то зависла. Он тут же вызвал к себе менеджера, который вел эту сделку, и выяснил, что, оказывается, для комплектации заказа не хватает буквально нескольких мелких позиций, которые заказаны, но придут еще не скоро.

Учитывая размер сделки и значимость клиента, было принято решение быстро закупить недостающие позиции на местном рынке и запустить сделку в работу.

В этой же компании на основе учета и анализа информации о контактах с клиентами удалось впоследствии упорядочить и работу по участию в тендерных сделках, которая стала более технологичной и, соответственно, более результативной.

Организация доступа к базе

Выше был затронут один из технических вопросов работы с CRM-программой, а именно — организация доступа пользователей к общей базе данных.

Довольно часто на первых порах доступ к информации организуется по принципу — каждый менеджер работает только со своими клиентами, а других просто даже и не видит. Т.е. он входит в программу под своим именем и паролем, и программа автоматически выводит на экран только тех клиентов, которые за ним закреплены.

Но, как мы видим, это может создавать определенные проблемы, когда неизвестно, работал ли кто-то с этим клиентом или нет. Другое дело, что такой способ организации доступа может хорошо работать, если бы менеджеры выбирали клиентов из непересекающихся подгрупп.

Например, если установлены четкие региональные границы, то менеджер Иванов без оглядки на других может работать с клиентами из региона 1, а менеджер Петров — с клиентами из региона 2.

Тем не менее, и здесь остается еще одна неувязка. Например, в офис звонит клиент из региона 2, а менеджера Петрова нет на месте, и никто не знает, о чем шла речь на предыдущих этапах сделки.

В таких случаях роль диспетчера, координатора может взять на себя сам руководитель отдела, у которого есть полный доступ ко всей информации, и который по умолчанию должен быть в курсе всех сделок.

В других случаях таким диспетчером может выступать отдельный человек, например, оператор, который просто вносит информацию в базу

Но есть и более технический способ решения вопроса о доступе. Его, как это часто бывает, подсказали однажды сами пользователи. В этом случае в программе разрешается всем менеджерам просматривать всех клиентов, но вносить изменения они могут только по своим клиентам.

В этом случае, если позвонит чужой клиент, любой менеджер может увидеть содержание работы с ним и ответить на возможные вопросы. Но изменять информацию по этому клиенту может только закрепленный за ним менеджер.

Проблема бумажной отчетности. Часть первая: «Кто это так ловко придумал?»

Это одна из самых существенных проблем в работе отделов продаж. Что интересно, она достаточно хорошо решается именно с помощью CRM-программ, но в соответствующих рекламных проспектах борьба с бумажной отчетностью почему-то практически не упоминается.

Проблема бумажной отчетности вытекает из вопроса о необходимости контроля работы менеджеров, а в более широком смысле — из необходимости контроля результативности их деятельности и эффективности работы отдела в целом.

На первых порах кажется, и в эту ловушку попадают многие руководители, что достаточно назначить менеджерам процент от продаж и люди ринутся в бой за свою зарплату. Останется только в конце месяца получить отчет о продажах, на всякий случай проверить его, чтобы не наврали, и можно выплачивать бонусы (премии, переменную часть зарплаты и т. д.). И вроде бы все должны быть довольны — и менеджеры, которые честным трудом заработали себе хорошую зарплату, и руководители, которые так ловко все это придумали.

Но на самом деле очень часто получается так, что по итогам месяца продажи почему-то не очень-то и высокие. Начинают разбираться, и тут на руководителя обрушивается масса причин, по которым менеджерам «не получается» много продавать. Это и проблемы с несвоевременными поставками, это и неудовлетворительная работа склада, и бухгалтерия, которая вечно все тормозит, и высокие цены, и несговорчивость клиентов, и нехватка у них денег, и происки конкурентов, и нехватка компьютеров, и общая неудовлетворительная экономическая ситуация на рынке, в стране, и т. д. и т. п.

Вот тогда приходит понимание, что контролировать работу менеджеров только раз в месяц недостаточно. Нужно контролировать не только результат, но и процесс. Поскольку результат может оказаться не совсем тем, а то и совсем не тем, который ожидали. И что «махать кулаками после драки», когда «поезд ушел», уже не имеет смысла, надо решать проблемы по ходу процесса, т. е. в течение работы, а не после ее окончания.

Проблема бумажной отчетности. Часть вторая: Недельные отчеты

Самое простое, и надо сказать правильное, решение — это контролировать работу менеджеров хотя бы раз в неделю с помощью промежуточных, недельных отчетов.

В таких отчетах от менеджеров обычно требуют рассказать, что он делает, над какими проектами работает, с какими клиентами, что уже сделано, что запланировано и т. д.

С одной стороны, это уже гораздо лучше, чем раз в месяц. С другой — возникает вопрос о способах технической реализации. Опять же самое простое решение — менеджерам поручается писать бумажные отчеты примерно в том формате, который был обозначен в предыдущем абзаце.

Но самое трудное для руководителя отдела, так это успевать прочитывать эти отчеты. А еще сложнее — их оценивать. Как понять, что вот эти действия менеджера приведут к успеху? А какие действия следует запретить, чтобы не тратить попусту время и т. д.

Чисто логически здесь можно было бы порассуждать о процедуре такой оценки. Например, сравнивать между собой отчеты разных менеджеров, или отчеты одних и тех же менеджеров за последнюю неделю в сравнении с предыдущей, чтобы увидеть движение, динамику. Или иметь некоторый идеальный образец, с которым и сравнивать отчеты всех менеджеров.

В реальной же жизни получается так, что если у недельных отчетов нет четкой и единой структуры, и если эти отчеты представляются в бумажной форме, то руководитель отдела продаж практически не в состоянии их проконтролировать и оценить. В лучшем случае времени хватает только на то, чтобы их прочесть и немного пообщаться с менеджерами по содержанию.

Но системы работы, видения ситуации в целом, видения динамики ее развития, здесь не увидишь.

Это очень напоминает знакомую многим руководителям отделов продаж ситуацию с анализом данных в Excel, когда с его помощью можно проанализировать информацию за последний месяц, но трудно это сделать за несколько месяцев. Потому, что изменились таблицы, добавились новые поля, новые макросы, и новые данные уже отличаются от предыдущих.

Веселая история, рассказанная замдиректором гостиницы

На тему бумажных отчетов замдиректора одной из гостиниц рассказала такую веселую историю.

У нее в подчинении в отделе маркетинга, который отвечает за работу с клиентами, пять менеджеров. Работают как обычно — звонки, письма, документы и т. д. В какой-то момент, тоже пришли к необходимости недельной отчетности и также вели ее в бумажной форме. Удалось более менее наладить систему подачи такой отчетности.

В итоге, каждую пятницу на рабочем столе руководителя лежат 5 отчетов, которые надо прочитать и как-то проанализировать. За месяц в папочке их набирается уже 20. И с каждым месяцем папочка все увеличивается и увеличивается.

Спустя какое-то время руководитель замечает, что некоторые отчеты ему что-то напоминают. Начинает разбираться и обнаруживает, что один «сообразительный» менеджер решил сэкономить свое время и придумал следующее: первую неделю он пишет отчет, вторую — тоже пишет, третью — опять пишет, а вот на четвертой — отдает копию отчета за первую неделю, затем — копию второй недели и т. д.

Мораль этой по студенчески веселой истории состоит в том, что при бумажной отчетности и тем более неструктурированной, руководителю отдела продаж действительно очень трудно контролировать ситуацию в целом, он может увидеть только отдельные фрагменты общей картины

Проблема бумажной отчетности. Часть третья: Чем поможет CRM?

Внесение информации о взаимодействии в CRM-программу решает вопрос бумажной отчетности очень даже кардинально.

Теперь вместо одного бумажного отчета за неделю менеджер вносит микроотчет о каждом контакте ежедневно.

Обратите внимание — руководитель отдела может увидеть этот контакт не по окончании недели (про окончание месяца мы уже и не говорим), а сразу же после того, как эта информация попала в компьютер.

А если процесс внесения информации достаточно четко отлажен (см. выше тему о нормативах), то информацию о контактах с клиентами руководитель отдела может контролировать буквально в течение нескольких часов.

Более того, и что очень даже немаловажно — теперь не надо тратить время, чтобы спрашивать, чем занимается тот или иной менеджер. Достаточно открыть программу и посмотреть, что у него происходит.

Как сказал на эту тему Андрей Дейнеко — «Я не буду каждого спрашивать, что он делает. Я это и так вижу — открыл программу, посмотрел и вижу, что он делает и как»

Построение CRM-отчетности по работе менеджеров

Давайте представим себе, что должно интересовать руководителя отдела продаж с точки зрения контроля за работой его подчиненных — менеджеров. При этом напомним, что речь идет не о финансовых показателях продаж, о которых менеджеры отчитываются по окончании месяца. Еще до окончания этого периода интересует качество процесса, текущий ход работы, интересует — как менеджеры работают, хорошо или плохо, будут ли продажи и т. д.

С этой точки зрения неизбежно будет интересовать вопрос некой интенсивности работы менеджеров, их текущей загрузки. Причем, можно конечно измерять это и в каких-то документах — сколько счетов выписано, сколько договоров оформлено и т. д.

Но при любом раскладе важнейшим показателем интенсивности и последующей эффективности работы менеджера будет количество клиентов, с которыми он работает. Ведь каждая продажа или сделка — это всегда определенный клиент. Больше клиентов — больше сделок.

Отсюда первый вопрос к менеджеру — сколько у него клиентов в работе? Подтекст вопроса — сколько потенциальных сделок может состояться в ближайшее время?

И далее, руководителя сразу будет интересовать и следующий вопрос — а что менеджер делает, чтобы эти сделки действительно состоялись?

Как это оценить? Один из главных показателей здесь — это общее количество контактов с клиентами. Здравый смысл подсказывает нам, что чем больше клиентов в работе, и чем чаще мы с ними общаемся, тем выше вероятность совершения сделок.

Отсюда, первый и один из основных показателей, который служит руководителю отдела продаж для оценки работы своих менеджеров, и который обязательно должен присутствовать в любой CRM-системе — это количество контактов с клиентами.

Дальше — больше. На следующем этапе обязательно начнется анализ — а какие именно контакты были у того или иного менеджера с клиентами? Занимался ли он тем, что только звонил своим клиентам из офиса, либо непосредственно встречался с клиентами? Здравый смысл опять же нам подсказывает, что второй вид взаимодействия должен быть более эффективным с точки зрения конечного результата (и жизнь подтверждает это правило — см. выше ссылку на историю про «Звонки и визиты»)

Разговор о построении системы отчетности для оценки работы менеджеров можно было бы продолжать и дальше. Но это дело отдельных регламентов, который, кстати, и был подготовлен на основе содержания данной беседы для руководителей отдела маркетинга и сбыта компании «Связьинформсервис»

В этом же тексте хотелось бы подчеркнуть следующее — самое главное преимущество CRM-программ в том, что информация вносится в программу в единой структуре, в одинаковом формате. Например, когда, кто, с кем, о чем и т. д. В результате становится возможным анализировать информацию гораздо более оперативно и более глубоко, чем в случае с бумажными отчетами.

Еще одна особенность, упоминавшаяся выше — информация не теряется, как это может произойти с бумажными отчетами. Наконец, найти ее в компьютере можно гораздо быстрее, чем на бумажных носителях, которые накапливаются во всевозможных тумбочках и шкафчиках.

В итоге можно сказать, что руководство продажами поднимается на одну качественную ступеньку вверх. Есть информация, она не теряется, ее можно быстро найти, гораздо проще можно оценить работу менеджеров и в целом, работу с клиентами.

Повышается уровень управляемости работой отдела продаж. Это еще не решает всех вопросов, но общий поток работы менеджеров, который может быть достаточно сумбурным и хаотичным, становится теперь более конкретным, осязаемым и прозрачным. Общая ситуация видится более целостной и появляются ощутимые рычаги воздействия на нее.

Как распределять клиентов

В процессе работы с программой появляется и такой вопрос — каким образом распределять клиентов между менеджерами.

Решаться он может в нескольких вариантах. Например, «списочный» способ — взять некий список клиентов (из тех же баз данных по предприятиям) и изначально распределить определенных клиентов за определенными менеджерами.

Второй вариант — «территориальный». В этом случае менеджер назначается ответственным за работу с клиентами в каком-то регионе. И все клиенты, дислоцирующиеся в этом регионе или на этой территории, автоматически попадают в зону его ответственности.

Еще один способ, «диспетчерский», носит более динамический характер. В этом случае новые клиенты распределяются по мере появления, например, в момент поступления входящего звонка.

В частности, в отделе маркетинга и сбыта компании «Связьинформсервис» входящие звонки принимает менеджер офиса, которая, при необходимости переадресует их менеджерам по работе с клиентами.

Здесь же возникает и следующий вопрос — если клиент звонит уже не в первый раз, то нужно иметь возможность и быстро узнать, за каким менеджером он закреплен.

На эту тему по ходу обсуждения мы набросали с руководителями отдела такой небольшой регламент:

"Краткий регламент работы менеджера офиса по приему входящих клиентских звонков"

Входящие звонки принимает менеджер офиса

Уже известные клиенты передаются закрепленным за ними менеджерам

Новые клиенты также передаются менеджерам для дальнейшей работы с ними

Принцип распределения новых клиентов — по факту присутствия менеджеров в офисе и/или тому, кто в данный момент свободен

Все входящие звонки клиентов фиксируются с отметкой о передаче дальнейшей работы определенному менеджеру

В бумажном варианте это может быть «Журнал учета входящих звонков»

При использовании CRM-программы диспетчер может, при наличии соответствующих административных прав в программе, сразу закреплять клиентов за менеджерами в справочнике контрагентов

Руководитель отдела (или его заместитель) ежедневно, по окончании рабочего дня, просматривает данные (отчет) по работе менеджера-офиса на предмет появления новых клиентов, а также на предмет предупреждения случаев потери клиентов

Потерянные клиенты

Вопрос потерянных клиентов является весьма важным в текущей работе отдела продаж. Особенно это актуально, когда количество клиентов не очень велико и каждый из них, что называется на вес золота.

Обычно это бывает при сложных сделках, которые занимают достаточно продолжительное время. При интенсивном взаимодействии с клиентами, когда их количество составляет сотни, а то и тысячи, эта цифра может и не так актуальна. Тем не менее, количество или доля упущенных возможностей может служить хорошим индикатором качества работы.

Этот же вопрос может формулироваться и как анализ причин несостоявшихся сделок, о котором будет сказано при обсуждении этапов сделки.

Уменьшается ли количество проблем при использовании CRM-программы

На эту тему вспоминается высказывание одного американского коллеги, произнесенное на каком-то тренинге:

«Не думайте, что если вы решили одну проблему, то у вас стало на одну проблему меньше. На самом деле, их станет больше.

Чем дальше вы продвигаетесь в плане улучшения работы, тем больше вопросов у вас появляется.

Другое дело, что это уже другие вопросы, которых вы раньше или не замечали или до решения которых у вас не доходили руки».

Оценка загруженности менеджеров

Одним из таких новых вопросов является оценка загруженности менеджеров.

Он, конечно, существует и до внедрения CRM-программы, но именно с ее появлением появляется возможность приступить к количественной оценке такой загруженности.

Вопрос загруженности можно детализировать в таком разрезе — сколько клиентов находится у менеджера в данный момент в работе?

Количество клиентов, в свою очередь, выводит и на вопрос качества работы. Ведь очень часто может получаться так, что у одного менеджера клиентов много — несколько десятков (бывает и по нескольку сотен), но он с ними практически ничего не делает, или не добивается требуемого результата. И, наоборот, у другого менеджера всего несколько клиентов, но результат по итогам продаж выше.

И тогда анализ идет дальше — что конкретно означает «в работе»? Какая это работа? Что именно делает менеджер со своими клиентами? Насколько он активен и т. д.

Виды активности

Так или иначе, практически все руководители в свое время приходят к этой идее — ранжировать менеджеров по степени активности работы с клиентами.

Начинается это все с той же проблемы — контактов с клиентами может быть много, а результатов нет.

Отсюда, начинается учет — что именно делают менеджеры.

Например, кому-то из клиентов отправлено предложение, с кем-то подписан договор, кому-то уже выставлен счет на оплату и т. д.

Разные клиенты

Одновременно с видами активности всплывает и вопрос о том, что и клиенты тоже бывают разные.

Это могут быть крупные предприятия и мелкие компании, выгодные клиенты, и, наоборот, трудные, проблемные, и т. д.

Здесь же вечная проблема отдела продаж — есть крупный, но нервный клиент. Что лучше сделать — терпеть все его выходки ради денег, либо отказаться от них и жить себе спокойно, но без денег.

Если же не брать такие крайние случаи, то всегда окажется, что есть клиенты, выгодные по тем или иным параметрам — по объемам продаж, по скорости совершения сделки, по чисто человеческим отношениям и др.

В частности, у одного менеджера может быть всего 3-5 клиентов, а у другого порядка 20. А итоговые результаты у них могут быть примерно одинаковыми.

С другой стороны, менеджеры сами не преминут указать руководителю отдела, что у них разные клиенты, что с кем-то легче работать, а с кем-то труднее.

Сегментация клиентской базы

Оценить клиентов с точки зрения характера работы с ними может помочь процедура сегментации клиентской базы.

Это не очень привычное слово на самом деле означает разбиение клиентов на некоторые группы по сходным признакам.

В частности, можно выделить так называемых VIP-клиентов, которые очень важны для нашего предприятия и с которыми надо работать очень аккуратно и внимательно.

Еще лучше закрепить за ними персональных менеджеров (см. к примеру, в статье «Блеск и нищета CRM-технологий» по ссылке выше)

Затем можно выделить следующую крайнюю категорию, т. е. тех, кто наоборот, не очень выгодные клиенты — мелкие, покупают редко и т. д.

Распределять эту категорию между менеджерами можно разными способами. В одном случае можно разделить их между всеми менеджерами, чтобы не было обидно. В другом — их можно отдать всех одному менеджеру, чтобы остальные менеджеры не тратили время на не очень перспективные варианты. Таким менеджером может быть, например, новый сотрудник отдела, который приобретает опыт, и возможные ошибки которого будут не очень болезненными для компании.

Оставшуюся среднюю группу клиентов можно также разделить, но сделать это быстро, как предыдущие, будет сложнее. Поскольку различия здесь будут менее заметными, то нужно использовать более формализованные процедуры оценки. Например, выделить некоторые параметры оценки, выставить эти оценки по всем клиентам и вывести некие сводные показатели, по которым и разделить в итоге клиентов между менеджерами.

Комплексная оценка работы менеджеров

Вопрос оценки загруженности менеджеров, а в более широком плане — оценки эффективности их работы, в таком случае уже требует определенной комплексной оценки.

Она будет включать в себя и виды активности самого менеджера, и тип клиента с точки зрения характера работы с ним, и значимость тех или иных клиентов для компании.

Планирование работы менеджеров

По ходу обсуждения было высказано и такое мнение, что менеджеров надо учить планировать свою работу.

Не берусь утверждать, что этот вопрос связан именно с использованием CRM-программ, но тема довольно интересная.

В частности, руководители отдела высказывались в том плане, что у некоторых менеджеров может быть много контактов, много звонков, но они не могут ими управлять, хотя бы планировать возможные контакты на ближайшую неделю.

Планирование кроме всего прочего означает видение некоторой общей картины, какое-то движение, а не просто общее количество контактов, задач и т. д.

Здесь можно руководствоваться и следующим соображением — у каждого менеджера должен быть ежедневный план. Он должен вытекать из служебных обязанностей менеджера и конкретизироваться на текущий день.

При этом есть две формы дневного планирования. В первом случае, намечаются задачи и планируемое время (временные трудозатраты) для их выполнения. Причем время должно быть указано обязательно, как бы там исполнители не извивались насчет «не знаю, как это оценить». Затем задачи распределяются в определенной последовательно по часам дня. Т.е. здесь планирование идет от задачи к календарному времени. Такой режим хорошо подходит для сотрудников, которые не завязаны на работу с внешними организациями.

Для других лучше подходит второй вариант — от календарного времени к задачам. В этом случае изначально день разбивается на определенные временные промежутки и для каждого из них намечаются определенные задачи. Например, с 9.00 до 10.00 подготовить предложения для таких-то клиентов, с 10.00 до 12.00 — встретиться с таким-то клиентом и обсудить с ним условия поставки и т. д.

В целом, для менеджеров по продажам, или как их еще иногда теперь называют — менеджеров по работе с клиентами — надо уметь быстро переключаться с одной задачи на другую

Этапы сделки

И планирование работы менеджеров, и оценка эффективности их работы пересекаются в одной глобальной теме, которая называется «этапы сделки».

Что это означает? — А означает это не что иное, как то, что работу с клиентами по заключению сделок, и одновременно последовательность действий менеджеров, можно упорядочить и ввести некий общий алгоритм, шаблон, некий корпоративный стандарт работы.

Действительно, если присмотреться, то последовательность действий менеджеров в работе с клиентами примерно одинакова.

В частности, для коммерческих компаний, занимающихся оптовой торговлей такая последовательность будет выглядеть примерно следующим образом:

1. Поиск клиента

2. Первичные переговоры

3. Выставление предложения

4. Заключение договора (договоренности, сделки)

5. Отгрузка товара

6. Контроль оплаты (оценка состояния взаиморасчетов)

7. Закрытие сделки (оформление документов)

Отсюда, работа менеджеров состоит в том, чтобы аккуратно «провести» клиентов по всем этим этапам, не растерять, довести до стадии заключения сделки и потом эту сделку реализовать.

Дальнейшее совершенствование работы и менеджеров, и руководителя отдела состоит в том, чтобы детализировать работу с клиентом уже на каждом из этих этапов.

Например, что означает — «поиск клиента»? В одном случае можно просто брать справочник адресов предприятий и звонить всем по порядку. В другом — можно просматривать рекламу в отраслевых изданиях, в третьих — объявления о приеме на работу соответствующих специалистов и т. д.

При этом надо иметь в виду, что у некоторых предприятий, которые не занимаются активными продажами, такого этапа вообще может и не быть. В частности, если клиентская база уже наработана, то продажа может начинаться с этапа заключения сделки (клиент позвонил и попросил выставить ему счет), а то и сразу с отгрузки.

Тем не менее, та или иная последовательность действий есть всегда. Остается только ее зафиксировать, а затем постепенно детализировать каждый этап или стадию.

Высший пилотаж, когда каждая стадия оценивается некоторым показателем эффективности — выполнено или не выполнено, насколько хорошо выполнено (в баллах). Плюс здесь же оценка временных трудозатрат на реализацию того или иного этапа сделки, плюс какие-то нормы на «созревание» клиентов и т. п.

А теперь представьте себе, какой это будет мощный инструмент управления продажами, когда руководитель будет заранее знать, сколько примерно времени потребуется для доведения клиента от первого контакта до заключения сделки (получения оплаты и др.). Насколько проще станет и планировать работу всего отдела в целом, и оценивать эффективность работы каждого подчиненного.

А какой это будет корпоративный стандарт? — Настоящая внутренняя система качества!

Наконец, сколько времени будет сэкономлено на вхождение в работу новых сотрудников, которым теперь не надо много объяснять, что делать и как, а достаточно выложить этот стандарт на внутрикорпоративный сервер для ознакомления.

Этапы сделки и бизнес-процессы

По сути дела мы здесь уже говорим не о чем ином как о бизнес-процессах. И в современных системах автоматизации уже все чаще встречаются специальные средства, с помощью которых можно составить специальные графические схемы, где будет видно, что должен делать менеджер и в какой последовательности.

Более того, в бухгалтерской программе Microsoft (да — да, не удивляйтесь), которая уже выпущена на западный рынок (на наш русскоязычный рынок этого пока, по недавним заверениям представителей офиса СНГ, вроде бы не планируется, хотя, конечно, верится с трудом), даже действия бухгалтера представлены в специальных картинках бизнес-процессов. Что называется — «делай раз, делай два».

Этапы сделки и «воронка продаж»

Если у вас есть расписанные этапы сделки, то остается всего один шаг до «воронки продаж».

«Воронка продаж» — это красивое понятие, визуальный образ общей картины процесса продаж, когда на первых этапах клиентов много, потом часть из них постепенно отсеивается, и к заключительным стадиям доходят лишь некоторые. Зрительно это можно представить в виде воронки для наливания жидкости, где верхний вход широкий, а нижний — узкий.

Расстояние от входа до выхода разделено на несколько стадий, предположим, как в нашем примере на 7 этапов.

Теперь можно подсчитать, сколько клиентов находится на каждой стадии, а также какие суммы сделок с ними заключаются.

В итоге получаем некую картину движения нашей коммерческой «жидкости» — клиентской базы и денежной массы.

А зная примерные временные интервалы можно рассчитать и сроки поступления выручки, что для любого предприятия вещь очень даже полезная.

Потерянные сделки

Анализируя этапы сделки нельзя забывать и о таком параметре оценки как несостоявшиеся или потерянные сделки.

Сам принцип «воронки продаж» предполагает, что на каждом этапе происходит некоторый отсев потенциальных клиентов. Конечно, хотелось бы, чтобы этого не было и все 100% дошли до финиша, но реально, так или иначе, кто-то все равно теряется.

В свою очередь, такие потерянные сделки представляют собой очень ценный материал для анализа. Самый главный вопрос, который здесь следует задать — почему наши клиенты уходят? Почему они не заключают с нами сделку? И если мы выявим эти причины, то затем с ними уже можно будет и бороться.

Начать можно чисто с количественных показателей — сколько теряется сделок (клиентов) в %. Этот процент может различаться в каждой отрасли и даже для отдельных компаний. И здесь опять можно говорить об определенных нормативах, которые должны разрабатываться исходя из предыдущей статистики. Имея такой норматив всегда можно сказать — хорошо работает отдел продаж или нет?

Далее — на каких этапах чаще теряются клиенты? — Если такой этап обнаружится, можно смело считать, что именно на этом этапе менеджеры не справляются и именно здесь им нужна помощь руководства

Еще один возможный показатель или критерий оценки — к концу сделки процент отсева должен уменьшаться. Если наоборот, значит что-то не так. Представьте себе, на первых порах, когда на клиентов тратится меньше всего времени, они отсеиваются реже, чем на последних этапах, когда на них потрачено много и времени, и бумаги, и встреч и т. д. Получается, что трудозатрат больше, а результатов меньше.

Наконец, почему не состоялись те или иные сделки? — Фиксируя не состоявшиеся сделки, а затем, сравнивая их между собой можно обнаружить какие-то общие закономерности. В свою очередь, зная, что характерно для не состоявшихся сделок, можно уже строить работу по устранению проблем.

Точно также можно сделать и обратный анализ — выявить сходные черты успешных сделок. Если такие обнаружатся, их следует обязательно включить в систему работы менеджеров как элемент качества.

Еще одно полезное свойство такого анализа — зная общие черты успешных и неуспешных сделок можно построить систему экспресс-диагностики, когда на первых порах можно будет сразу оценить — насколько перспективна та или иная сделка, стоит ли тратить на нее время и т. д.

Анализ сделок и реинжиниринг бизнес-процессов

Анализ сделок вплотную подводит нас и к такому вопросу как реинжиниринг бизнес-процессов.

Кратко напомним, что реинжиниринг можно трактовать как перепроектирование, переделку, оптимизацию тех или иных действий сотрудников предприятия, в данном случае — менеджеров отдела продаж. Главным идеологом этого очень известного направления в современном менеджменте является Майкл Хаммер, а идеи процессного подхода проникли во многие сферы бизнеса, например в систему качества ISO и др.

Как это может выглядеть в реальной жизни? — В нашей базе примеров есть такой:

В одной из компаний было зафиксировано, что из 10 потенциальных покупателей, обратившихся за день, покупки делали в среднем 2. Таким образом, процент совершаемых сделок составлял 20%, соответственно потерянных сделок — 80%

Когда начали разбираться, почему так мало и что можно сделать, чтобы было больше, то обнаружили среди прочих проблем и такую, казалось бы, совсем пустяковую — оказалось, что много времени уходит на отправку предложения по факсу.

Получалось так, что утром клиент просит отправить ему факс с ценами, но этот факс не то, что сразу, но могут не отправить и в обед, и даже вечером.

Стали смотреть, а как же происходит сам процесс отправки факсов. Оказалось, что это действительно непростая задача. Во-первых, прайс с ценами составлял порядка 5 страниц формата А-4. Во-вторых, факсовый аппарат находился в другой комнате. В-третьих, как это знакомо многим, телефон мог быть занят, нужного человека могло не оказаться на месте, и самое нервное, что факс мог просто не проходить и приходилось повторять еще и еще (а всего, напомню, там было 5 страниц).

В результате стало очевидно, что необходимо что-то менять.

И вот здесь дорогие читатели, давайте проведем небольшой эксперимент — отложите на пять минут этот текст и ответьте на вопрос — как бы Вы поступили в такой ситуации?

— 5 минут -

А теперь решение, которое использовали в той компании. Оно было достаточно простым, но эффективным. Для отправки факса наняли отдельного человека. Причем, чтобы не тратиться на отдельную зарплату, пригласили парня — студента, знакомого одного из менеджеров. Взяли его на условиях стажировки совершенно с небольшим окладом. И ему хорошо — он получил возможность приобрести опыт, и компании тоже хорошо — она за небольшие деньги решала эту проблему.

В заключение надо сделать небольшую оговорку — дело было несколько лет назад, когда факсовые аппараты были еще достаточно дороги, чтобы стоять на каждом рабочем месте, а об отправке факсов с помощью компьютера еще даже и не знали.

Вторая оговорка состоит в том, что, конечно, это была только одна из проблем, из-за которой было мало продаж. Но она показывает, что зачастую надо искать совсем не что-то большое и глобальное, а то, что лежит у нас перед глазами, но что мы, по тем или иным причинам, в повседневной текучке и суматохе не замечаем.

Кстати, в той компании в результате этого и других реинжиниринговых мероприятий, удалось довести процент успешных сделок до 51%. Т.е. половина обратившихся клиентов заключала сделки. Согласитесь, что это уже очень хороший результат!

Разделение труда

Еще одна ситуация, которая очень часто вытекает именно из результатов анализа текущей работы. А именно — разделение труда между сотрудниками отдела.

Изначально проблема возникает в том, что менеджер по продажам находится в активном взаимодействии с клиентом — звонки, встречи, письма и т. д. С другой стороны на него наваливается масса канцелярской бумажной работы — оформить договор, выписать счет, накладную, плюс зачастую согласовать те или иные документы у руководства, в бухгалтерии, на производстве и т. п.

Получается, что в одном человеке должны сочетаться и коммуникабельность, и усидчивость. А поскольку бывает это очень редко, то в результате страдает либо документация, либо наоборот, документация в порядке, но продаж это не прибавляет.

Решением этой проблемы становится введение в структуре отдела продаж новой должности — помощника менеджера. Отсюда менеджер работает «на передовой» — заключает сделки, а помощник — «в тылу» оформляет документы.

Точно так поступили и в отделе маркетинга и сбыта компании «Связьинформсервис». Причем здесь могут быть варианты, когда помощник есть у каждого менеджера, либо у группы менеджеров.

Введение института помощников менеджеров очень напоминает фронт-офис и бэк-офис в банковской сфере, когда, например, происходит работа по купле-продаже денег на межбанковской бирже и где основные сотрудники заключают сделки по телефону, а их помощники следом оформляют пакет документов.

Реинжиниринговая процедура «Хронометраж рабочего дня»

«Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе» — так называется знаменитая книга Майкла Хаммера и Джеймса Чампи, в который они описали свое понимание реинжиниринга и привели яркие примеры его использования в ряде известных американских компаний.

Обычно такие идеи воспринимаются у нас как что-то интересное, но далекое, которые можно использовать где-то в больших компаниях. На самом деле «революцию в бизнесе» можно делать каждый день своими силами.

Основная идея реинжиниринга состоит в том, что для повышения эффективности деятельности необходимо перепроектировать (перестроить) соответствующие бизнес-процессы.

При этом если рассматривать деятельность компании, предприятия в целом, возникает и такой вопрос — а какие именно бизнес-процессы должны быть подвергнуты реинжинирингу?

Здесь мы предлагаем воспользоваться следующей реинжиниринговой процедурой, которая основывается на хронометраже времени руководителя или сотрудников в течение рабочего дня.

Вначале производится сам хронометраж. Причем он может выполнять в нескольких вариантах. Например, записать все виды деятельности, которые осуществлялись в течение рабочего дня, а затем отметить время, затраченное по каждому виду деятельности.

В другом варианте фиксируются временные периоды, например, каждый час, и отмечаются все виды активности в данном промежутке.

После хронометража проводится классификация и группировка действий по общим признакам в более крупные смысловые группы.

В итоге, производится оценка — на что именно тратится время в течение рабочего дня. Как правило, то, на что уходит больше всего времени, и подлежит реинжинирингу в первую очередь.

Здесь же следует учитывать и такую характерную особенность, что на первых порах в анализе могут учитываться только якобы «значимые» виды деятельности, а мелкие вопросы непроизвольно не замечаются и в большинстве своем не попадают в итоговый список. Хотя именно они во многих случаях как раз и есть показатели болевых точек существующих бизнес-процессов, как это было в вышеприведенных примерах с факсом и оформлением бумаг.

Таким образом, наличие «временных дыр», показывает нам, где в первую очередь нужно что-то изменить, где следует приложить усилия по изменению бизнес-процессов, действий, выполняемых менеджерами отдела продаж

Еще раз о сопротивлении изменениям

По ходу беседы мы снова вернулись к теме сопротивления изменениям и как с этим бороться.

По мнению руководства отдела и я с этим в целом согласен, на первых порах в наших условиях, так или иначе, в большей мере приходится использовать директивные меры.

Конечно, в любом случае CRM-программа улучшает и работу самих менеджеров, но для того, чтобы это прочувствовать понадобится какое-то время.

Особые сложности возникают у давно работающих сотрудников, тем более, если они делают большие объемы продаж. И здесь руководителю отдела придется выбирать — или заставить всех работать по единой технологии, либо делать для кого-то исключения.

Есть даже такая статистика, что при реорганизации предприятий приходится увольнять до 30% персонала, которые так и не смогли перестроиться на новый стиль работы.

С новыми сотрудниками гораздо проще, они приходят в компанию и работают с программой как будто так и должно быть.

Тем не менее, конечно, в использовании CRM-программы следует сразу видеть и позитив, причем не только для руководителя, но и для самих менеджеров.

В качестве таких позитивных моментов общего характера можно назвать то, что информация о клиентах теперь хранится в одном месте, что ее можно быстрее найти, что общая технология работы позволяет экономить время и добиваться больших результатов, а это уже влияет на продажи и, следовательно, на зарплату менеджеров.

Более конкретные положительные моменты желательно отслеживать по ходу первоначального этапа работы с программой и время от времени указывать на них в индивидуальном порядке, либо отмечать в ходе общих собраний.

Опасения менеджеров

Как правило, у менеджеров есть некоторые, наиболее типовые опасения по поводу внедрения CRM-программы.

Их желательно фиксировать в виде небольшой коллекции и подбирать аргументы, способные разрушить или пошатнуть эти опасения.

Например, как уже говорилось выше, одним из наиболее частных возражений и опасений является мнение, что это «моя клиентская база», а теперь ее хотят отобрать и сделать общей.

На самом деле, если присмотреться, то вполне может оказаться, что менеджер собирал эту клиентскую базу в рабочее время. Следовательно, не такая уж она и личная.

Или, еще одно опасение — если я буду вносить контакты с клиентами в базу, значит, руководство будет видеть, как я работаю, а вдруг я что-то делаю не так. Что-то вроде шоу «За стеклом»

Контраргумент — «Делай правильно и никаких проблем не будет»

Еще одно классическое опасение — «больше работы за те же деньги». Если это действительно искреннее опасение, то следует, прежде всего, обратить внимание на экономию времени, получаемую при использовании программы.

Наиболее типичные отговорки пользователей

В то же время следует учитывать, что «человек очень сложное существо, который говорит одно, думает другое, а делает третье»

Поэтому всегда надо иметь в виду, что опасения менеджеров могут быть неискренними, что в народе квалифицируется как «отмазки»

В отношении внедрения CRM-программы самая типичная из них — «нам некогда этим заниматься, надо звонить, надо решать вопросы, внесение информации в базу только отнимает время, от этого нет никакого толку и т. д.»

Т.е. основной мотив такой — «нет времени».

Борьба с нею включает один главный пункт — посмотреть, а на что реально тратит время такой менеджер.

Как писал в одной из своих книг известный американский коучер Джим Рон — «Не путайте движение с достижением цели. Легко обмануться занятостью. Вопрос: чем мы заняты?»

Определить, на что тратится время, можно с помощью той же процедуры хронометража рабочего времени менеджера. И вполне может оказаться, что CRM-программа не увеличивает, а наоборот, сокращает временные затраты при работе с клиентами.

Еще одна «классическая отмазка» — нам за это не платят. Вариант — это не входит в мои служебные обязанности. Отсюда напрашивается и решение — внести такой пункт в перечень служебных обязанностей менеджеров.

А в качестве положительных стимулов на период внедрения программы можно использовать и какие-то премиальные, бонусы за качественное ведение базы по контактам с клиентами

Регламенты

В последнее время эта тема становится все более популярной в отечественном и зарубежном менеджменте.

Что собой представляют такие регламенты? — Это определенные инструкции, правила, порядок выполнения тех или иных действий

Выше в этом тексте уже приводился пример одного из таких регламентов — см. тему «Краткий регламент работы менеджера офиса по приему входящих клиентских звонков»

Весьма востребован в практике работы руководителей отделов продаж и управленческий регламент по оценке эффективности работы менеджеров. Причем бывает очень удобно, когда он совмещен вместе с использованием конкретного программного продукта, из которого извлекаются данные для анализа.

Достаточно актуальной является и тема правильного внесения информации в базу. Особенно это касается написания названий контрагентов и наименований номенклатуры.

дата: 00.00.0000 00:00:00 просмотров: 2712

рейтинг:

(Нет голосов)