Лобанов-логист
Лобанов-логист
Личный кабинетВходРегистрация
Например: Логистика

Снижение издержек на логистические услуги

Снижение издержек на логистические услуги

Снижение издержек на логистические услугиМировой экономический кризис ударил по всем сферам бизнеса, включая логистическую. Многим клиентам пришлось пересмотреть схемы взаимодействия с логооператорами в целях снижения издержек. Неизбежным результатом этих процессов стало выбивание клиентами дополнительных скидок и снижение качества оказываемых логистических услуг.

Снижение издержек без снижения качества

Добиваться скидок можно и должно при грамотном к ним подходе, не предполагающем снижения качества услуг. Может показаться странным, но это возможно.

Истории известен пример американских автопроизводителей 50-х гг, которые активно противопоставляли качество услуг их себестоимости. Эта позиция привела к тому, что американский автопром парадоксальным образом проиграл японскому, который в то время славился тем же качеством, что сейчас – китайский ширпотреб. Японцы поставили привычные представления с ног на голову и выиграли, отказавшись от заведомого противопоставления себестоимости качеству и повышая качество некоторых внутренних операций.

Еще один порочный принцип, который надо преодолеть – это противостояние заказчика и подрядчика. Снижение себестоимости услуг с одновременным повышением их качества играет на руку обеим сторонам. Предельно прозрачное ценообразование и понимание составляющих, из которых складывается себестоимость услуг, ведет к понятной логооператору прибыли и качественным услугам для заказчика.

В настоящее время в мире активно используется концепция SCM (Supply Сhain Management) - управление цепочками поставок. Ее суть состоит в восприятии всей цепочки контрагентов от получения сырья до сбыта готовой продукции как единого целого. Наличие одного слабого звена ведет к разрыву всей цепочки, и все контрагенты заинтересованы в оптимальной организации процесса и действуют сообща, снижая совокупные издержки. На самом деле это старый принцип распределения труда: если, например, продукцию выгоднее фасовать не у дистрибьютора, а у производителя, это делается у производителя, а сэкономленные средства распределяются поровну.

Считается, что высококлассные логооператоры работают со своими клиентами на минимальной себестоимости – именно поэтому их и выбирают. Однако эта себестоимость базируется на входных данных, предоставленных клиентом. При повышении эффективности бизнес-процессов клиента входные данные могут быть совершенно другими, и себестоимость может снизиться. Но об этом должен позаботиться сам клиент, и именно в этом будет состоять процесс грамотного выбивания скидок. Для этого обязательно потребуется аналитик – штатный или приглашенный.

Пример 1: снижение пиковых нагрузок

Компания, которая тщательно планирует поставки и отгрузки и учитывает график работы логооператора, всегда может рассчитывать на льготные условия оказания услуг. В случае прихода крупных поставок одновременно или массовых отгрузок, пиковые грузопереработки увеличиваются на 250-300%. Это невыгодно обеим сторонам, так как требует больших ресурсозатрат и применения резервных средств. Если вместе с логооператором заранее спланировать работы так, чтобы этого не происходило, клиент может получить снижение тарифов, а подрядчик снижение затрат на обслуживание. При этом клиент может не отказываться совсем от обслуживания в пиковые периоды. Следует только установить взаимоприемлемые ограничения на обслуживание в это время.

Пример 2: унификация и маркировка производителем

Если производитель складирует правильно унифицированную и маркированную продукцию, трудовые и временные затраты логооператора на приемку и отгрузку товара снижаются, падает процент ошибок, что приводит к значительной экономии для обеих сторон и может быть поводом для снижения стоимости обслуживания. Экономия может быть поделена между логооператором и клиентом в соотношении 30 к 70, так как клиент берет дополнительные траты по упаковке и маркировке своих позиций на себя.

Пример 3: округление

Распространена ситуация, когда логооператор осуществляет для клиента отгрузку и  целыми коробами и паллетами, и штучный отбор под небольшие отгрузки. В крупных отгрузках часто встречаются смешанные наборы: одна и та же позиция набирается для одной отгрузки и коробами, и поштучно. При этом напрасные повышенные издержки на штучную отгрузку несут обе стороны. Если в корпоративной информационной системе клиента внедряется функция округления количества позиций до кратного коробу и паллете количества, объём штучного отбора существенно снижается. Полученная экономия делится между логооператором и клиентом 20/80, поскольку на модернизацию системы отгрузок потратился клиент. Кроме того, ему в отдельных случаях приходится округлять крупные отгрузки в меньшую сторону, что снижает текущую прибыль.

Пример 4: дифференциация уровня сервиса

Допустим, что в докризисных условиях клиент требовал обеспечить уровень логистического сервиса не ниже 96%. В кризис он уже не может себе этого позволить, но менять логооператора невыгодно и экономить на качестве – тоже. В этом случае следует  дифференцировать номенклатуру по значимости позиций. Самым значимым позициям обеспечивается наивысший уровень сервиса, остальным – минимально допустимый.
Распространена ситуация, когда подавляющую часть оборота формирует всего 5-10% знаковых товаров, и именно им требуется высочайший уровень сервиса. Остальные товары могут обслуживаться на более низком уровне, что не скажется на общем результате, но сильно снизит расходы обеих сторон.

Пример 5: перераспределение временных и человеческих ресурсов

Выбирая между сроками и качеством, всегда выбирайте качество. Допустим, под ваши пиковые точки логооператор держал определенный резерв сотрудников, и это стоило вам дополнительных денег, которые вы уже не готовы платить. В этом случае следует договориться с логооператором о снижении резерва кадров. Поскольку при этом не должны страдать точность приемки и сборки, время ожидания заказов увеличится. Однако такое решение позволит сохранить лицо перед вашими клиентами, которые скорее смирятся с задержкой заказов, чем со снижением их качества.

Пример 6: перераспределение ответственности

Допустим, при приемке товара на склад логоператор выгружает весь товар в коробках, вскрывает, проверяет качество и пересчитывает. При этом, как правило, обнаруживается стабильное количество пересорта, брака и недовложенний – например, 0,1%. Клиент может сократить общие расходы, договорившись о проверке только дорогостоящих товаров и приемке остальных по маркировке на коробках без их вскрытия. Это позволит существенно ускорить приёмку товара. Клиент при этом берет на себя риск по пересорту, недовложениям и браку, поэтому экономия делится в соотношении 40 к 60. Если при отгрузке со склада пересорт, брак и недовложения не превышают тех же 0,1%, клиент в свою очередь не предъявляет претензий логооператору.

Пример 7: управление запасами

Если рассматривать управление запасами не как статичную картину, а как ряд взаимосвязанных задач в логистической цепочке, исходя из концепции SCM, то может оказаться, что основные запасы для всей цепочки поставок дешевле хранить у производителя за отдельную плату, чем тратиться в этой связи на услуги по хранению товаров  логооператора. Это будет тот случай, когда вы просто не заказываете услугу у одного подрядчика, потому что пользуетесь ею у другого – там, где она обходится дешевле. В этом случае даже не нужно тратить время на договоренности о скидках.

http://www.sklad-man.ru/page.php?id=196

дата: 15.04.2015 12:47:17    просмотров: 2958

рейтинг: 
(Нет голосов)



Прикрепленные файлы

Рекламный блок

бизнес-процессы вэд Логистика мотивация оптимизация склад складская логистика складская недвижимость управление запасами форум