КИТАЙСКАЯ ЛОГИСТИКА

КИТАЙСКАЯ ЛОГИСТИКА

Немало компаний в нашей стране развивают «китайское направление», т.е. закупки и продвижение на рынок китайских товаров под мировыми, китайскими и собственными брендами. Давайте на примере проекта аудита логистической системы одной из таких фирм рассмотрим ряд классических ситуаций, в которых оказывается среднестатистическое предприятие, торгующее в Украине китайской продукцией.

Автор: Станислав Зинченко

Немало компаний в нашей стране развивают «китайское направление», т.е. закупки и продвижение на рынок китайских товаров под мировыми, китайскими и собственными брендами. Давайте на примере проекта аудита логистической системы одной из таких фирм рассмотрим ряд классических ситуаций, в которых оказывается среднестатистическое предприятие, торгующее в Украине китайской продукцией.

Речь идет о крупном поставщике товаров для дома хозяйственно-подарочного назначения, активно выводящем на рынок Украины новый ассортимент. Отдельно для Торгового дома, складского комплекса и транспортного подразделения он заказал проект аудита для развития системы управления логистической инфраструктурой. 

Анализ ситуации

По факту исследования, логистика в компании была представлена функциональными направлениями, не объединенными в единую структуру ответственности и управления процессами. К логистическому персоналу относились:

• отдел документальной логистики (5 человек);
• отдел закупок (4 человека);
• складское хозяйство (76 человек);
• отдел международной логистики (5 человек);
• отдел транспортной логистики (15 человек).

Эти подразделения обеспечивали только:

• исполнение функциональных задач;
• ведение функционального документооборота;
• организацию функциональных работ и процессов;
• составление функциональной отчетности.

Принципиальные управленческие функции логистической системы были представлены эпизодически, что делало систему неуправляемой и не соответствующей стратегическим и тактическим задачам компании. В частности, не были определены ответственные за выполнение таких функций, как:

• сбор информации о движении товаропотока и связанных с ним затратах;
• аналитика товаропотока в динамическом, структурном и долевом виде;
• планирование мощностей и ресурсов согласно недельным графикам отгрузок, месячным и годичным планам продаж;
• управление элементами логистической цепочки с помощью системы показателей эффективности.

Среди основных ошибок и проблем логистической системы компании ее клиенты отмечали:

• слабые связи (или их отсутствие) между элементами логистической цепочки (склад – транспорт, закупки – склад);
• отсутствие резерва мощностей логистической системы, что подтверждает отсутствие или недостатки планирования ее работы;
• несвоевременный приход товара, что свидетельствует о недостатках или отсутствии действующей модели закупок и управления поставками;
• ошибки при складской обработке товара и, соответственно, низкий уровень логистического сервиса;
• несвоевременную и некачественную доставку при наличии собственного транспорта (конфликт интересов: необходимость наличия собственного парка обосновывали именно тем, что рынок не может предложить качественные услуги). 

Работа логистической системы

При сборе информации о логистической системе и инфраструктуре консультанты столкнулись с тем, что в компании существуют серьезные пробелы в информационном и документарном обеспечении:

1. Исходя из того, сколько времени готовилась информация по циклам движения товаропотока по складам и зонам, можно сделать вывод, что она собиралась впервые – следовательно, планирование работы складского хозяйства на основе динамики и структуры товаропотока в компании не проводилось ни разу. А ведь без таких данных невозможно сопоставить планы и объемы потенциальных отгрузок с фактической потребностью в ресурсах складского хозяйства (местах хранения, персонале, расходных материалах).
2. Так же долго собирались данные по циклам движения товаропотока в разрезе товарных групп. Значит, это тоже делалось впервые. Это и являлось одной из причин накопления такого количества неликвидных запасов и низкой скорости реакции системы на остатки (практически ее отсутствия).
3. В компании был четкий график документооборота, но он преследовал чисто бухгалтерскую цель и не мог служить основой для создания складского учета.
4. Из складских документов в компании было только положение о складском комплексе, представляющее собой описание функционирования административного звена. Отсутствовал целый ряд необходимых для работы склада положений и инструкций, в т.ч. положения о порядке отгрузки ТМЦ со складов, о порядке и правилах оприходования и размещения ТМЦ, об инвентаризации, о порядке работы с возвратами, об учете и движении складской и возвратной тары и т.д. 

Закупки и управление запасами

Запасы в компании формировались исходя из того, что все закупки осуществлялись на основе:

• стоимости партии;
• интуиции и опыта закупщиков;
• транспортных затрат (заказ цельного контейнера);
• потребности на период (расчета автономного запаса Китай – 3,5 месяца, Европа – 2,5 месяца).

При формировании закупки не учитывались следующие виды затрат:

• на хранение в период расхода остатков, исходя из динамики отгрузок;
• на разовую обработку, размещение и инвентаризацию партии;
• связанные с рисками хранения товаров (устаревание, повреждение, убыль, перемещения);
• на обслуживание запасов (налоги и страхование);
• связанные с изменением валютных курсов и инфляцией;
• на капитал (стоимость «замороженных» средств – калькуляционные проценты).

Это классическая проблема компаний, в которых за накопление запасов и управление остатками фактически отвечают категорийные или бренд-менеджеры. Хотя в данном случае логисты и маркетологи компании были высокопрофессиональны и в меру сил и опыта справлялись с недостатками находящейся в процессе построения системы управления запасами. Именно поэтому по постоянному ассортименту наблюдалась позитивная динамика в снижении уровня запасов с базовых 16 до 6 недель, что свидетельствовало о хорошей реакции системы на накопление запасов. Исключение составляли только новые товарные группы и номенклатура с высокой маржинальной прибылью.

Конечно, были и проблемные группы товаров – с чрезмерными остатками, хаотичным накоплением и распределением запасов, а также «самые любимые» консультантами – те, в которых наряду с чрезмерными остатками регулярно возникал дефицит отгрузок.

Ассортиментная политика в компании была очень жесткая и прогрессивная, она четко делила ассортимент на постоянный и сезонный, причем в сезонный выносилось максимум возможной номенклатуры. Это очень правильный подход, так как не сезонного ассортимента практически не бывает – каждый товар предназначен на какой-то срок или цикл продаж, поскольку жизненные циклы обычно коротки, он автоматически становиться сезонным. 

Транспорт и распределение

Многие компании, выделяющие автопарк в самостоятельное подразделение, сталкиваются с тем, что внутренняя транспортная компания не всегда оказывает достаточно качественные услуги. В данном случае транспортная составляющая логистики компании характеризовалась:

• наличием собственного парка, не удовлетворяющего компанию по качеству работ;
• проблемами с передачей ответственности и экспедицией грузов при доставке;
• необходимостью нанимать дополнительный транспорт при наличии собственного;
• несоответствием транспортного парка транспортной задаче компании;
• большой частотой поставок в удаленные регионы (до 3–4 раз в неделю);
• значительным (до 27%) расхождением между плановыми и фактическими транспортными затратами;
• невозможностью планировать транспортные затраты и расходование средств.

Встретилась при анализе транспорта и распределения и классическая ошибка учета, к которой уже все привыкли: наличие в системе различных названий одних и тех же населенных пунктов (например, м. Чернівці, г. Черновцы, Черновцы, м. Черновцы, Чернівці, г. Чернівці). При планировании и анализе доставки это оказываются различные точки отгрузки, что, конечно, не смертельно, но всегда странно и удивительно.

Кстати в этой компании, как и во многих других, анализ структуры распределения показал, что около 30% активных отгрузок и объема продаж приходится на Восточный регион (Днепропетровск, Харьков, Донецк). С точки зрения логистики это обосновывает необходимость организовать дистрибуционный склад в Днепропетровске. Множество аналогичных проектов помогло определить преимущества создания ДЦ именно в этом городе, от которого сравнительно недалеко как до Харькова, так и до Донецка:

• перенос 20–30% остатков в региональный склад позволит высвободить мощности на центральном;
• партионные отгрузки на ДЦ приведут к снижению затрат на складскую обработку;
• сократятся затраты на доставку;
• за счет более низких арендных ставок и оплаты труда персонала в регионе снизится стоимость хранения и обработки товара;
• появится возможность специализации в регионе на активном и/или специализированном ассортименте;
• повысится скорость реакции на заказ клиента из Восточного региона до 6–8 ч. как минимум и 24 ч. максимум. 

Выводы

Все компании в Украине испытывают трудности роста, которые зачастую касаются именно логистики. Но сам факт закупок товара в Поднебесной накладывает на логистику компании ряд ограничений и требований, и, по большому счету, формирует ту самую пресловутую «китайскую логистику». 

К таким требованиям и ограничениям можно отнести:

• порт прихода товара Одесса (или, в крайнем случае, Гамбург, если Босфор замерзает) и связанная с этим транспортировка до центрального склада;
• контейнерные нормы прихода товара (в противном случае сборный контейнер может путешествовать только в Китае до 3 месяцев);
• приход товара в коробках «навалом», что формирует жесткие требования к приему продукции и дополнительные затраты по ее размещению;
• нестандартная тара – гофрокороба, которые укладываются на паллету «ежиком» или не с полным использованием ее объема;
• длинное плечо доставки, которое с учетом сроков производства (около 3 месяцев) приводит к необходимости создавать большие запасы.

Проблемы, связанные с каждым из перечисленных пунктов, актуальны для многих компаний Украины. Поэтому было бы неплохо организовать дискуссию о перспективах и возможностях облегчить работу с товаропотоком из Китая. Ведь древняя китайская пословица гласит: «Не страшно, что не знаешь – страшно, что не учишься!»

https://www.lobanov-logist.ru/library/352/61201/

https://ekspertov.ru/

http://www.up-pro.ru/library/logistics/systems/kitajskaja-logistika.html