Детское МММ

Мне всегда хотелось создать компанию-\"киллера\", которая бы заняла какую-нибудь перспективную товарную категорию и вытеснила конкурентов. В 2010 году с Сергеем Глушкиным и Евгением Логиновым мы сделали интернет-магазин товаров для детей Babyboom.ru.

Детский рынок большой, на нем высокий средний чек — около 6 тыс. руб., неплохая маржа — 25%.

На прототип ушло $50-70 тыс. личных и заемных денег — магазин заработал в апреле 2010 года. Сразу было понятно, что своих средств на создание мощного игрока не хватит. Мы активно занялись поиском денег. К декабрю собрали уже $900 тыс., а в общей сложности удалось привлечь около $1,2 млн. Все инвесторы — западные бизнес-ангелы и фонды.

Конечно, в первую очередь инвестировали те люди, которые уже вложились в \"Викимарт\",— это вице-президент Facebook Чамат Палихапития, основатель IG Expansion Хосе Марин, основатель OLX Фабрис Гринда. Еще нам на руку играло то, что Amazon.com выкупил Diaper.com за сумасшедшие деньги.

Проблема нашего проекта была в том, что мы быстро привлекли большие деньги. Мы четко понимали: мы должны эти деньги быстро потратить и показать стремительный рост. Если сначала выручка магазина была $35-40 тыс. в месяц, то через год — $0,5 млн. Это особенность венчурных проектов: ты накачиваешь компанию деньгами, как спортсмена допингом, и быстро-быстро растешь. Но любая остановка равносильна смерти.

По нашим расчетам, тогда на рынке детских товаров в Рунете работали более 300 магазинов. В большинстве своем их создавали семьи. Жена в свободное от кормления время принимает заказы, муж на машине развозит их клиентам. История простая, но не масштабируемая. Мы сразу вложились в хороший сайт с качественной навигацией, современным дизайном и огромным ассортиментом — около 15 тыс. товарных позиций. Мы активно закупали контекстную рекламу и сотрудничали с агрегаторами вроде \"Викимарта\". В общей сложности на продвижение уходило около $50 тыс. каждый месяц.

Одна из ключевых проблем рынка детских товаров — низкий уровень поставщиков. Например, в сегменте электроники все поставщики давно внедрили автоматизированные системы учета — можно объединять со своей системой и управлять удаленным ассортиментом. На рынке товаров для детей поставщики ориентированы на продажу большими партиями в регионы и работают с интернет-магазинами по остаточному принципу. Утром коляска еще была на складе, но днем приехала фура и все остатки увезла. При этом уровень автоматизации оставляет желать лучшего. Интернет-магазин получает Excel-таблицу, где в графе \"остатки\" написано: \"много\", \"мало\" и т. п. Строить на этом продажи тяжело. В результате исполняемость заказов была около 60%. Это значит, что мы несли двойные затраты на маркетинг и тройные — на call-центр.

Другая проблема связана с тем, что мы сразу зашли в крупногабаритный ассортимент: мебель, коляски, автомобильные кресла и т. д. А коляску люди покупают раз-два в жизни. Эта модель позволяет зарабатывать, но не формирует базу лояльных покупателей и бесплатный трафик. Если ты \"привязываешь\" человека на памперсы, детское питание, то создаешь обширную базу. Конкуренты, заслуживающие внимания,— Mladenec-shop.ru, Esky.ru — пошли по обратной модели: они начали с детского питания, подгузников, а уже набрав лояльную базу, стали торговать крупногабаритным товаром.

Сложилась ситуация, когда мы теряли деньги на каждом заказе. Всю операционную прибыль съедали логистика и маркетинг, а другие операционные издержки уводили нас в минус. На нас работали около 40 человек, логистику мы отдали на аутсорсинг. У нас не было шикарного офиса и я не покупал себе Porsche, но каждый месяц мы теряли по $100 тыс.

На этапе запуска проекта затраты всегда выше, чем на стадии активного развития. По мере роста масштабов бизнеса мы должны были выйти в плюс, но тут кончились деньги. Стартап без денег — это даже не самолет без топлива, это ракета. Если топливо кончается, она сразу падает. Сейчас я понимаю, что искать средства на второй раунд нужно было сразу после закрытия первого.

В августе мы получили term sheet (предварительная договоренность об инвестициях.— СФ) от фонда Intel Capital. Мы продолжали расширять бизнес и готовиться к декабрю — на этот месяц на рынке детских товаров приходится до 30% годовых продаж. Но в октябре Intel Capital прислал отказ. Скорее всего, они ожидали от Sapato.ru

более \"интересных\" показателей, чем получили (в июне 2011 года фонд инвестировал в этот проект $12 млн.— СФ).

В итоге мы оказались в ситуации \"или находишь деньги, или закрываешь бизнес\". Мы могли бы уволить всех сотрудников и оставить только троих основателей, которые зарплату не получают, но это не решило бы проблемы: на одну только закупку товара требовалось $300-400 тыс. в месяц. Мы пробовали искать другие венчурные фонды, но никто не был готов спешить. 15 ноября 2011 года мы остановили продажи и начали процедуру банкротства.

Конечно, это был стресс. Тебе звонят поставщики: чувак, где деньги? Денег нет. А когда будут? Скорее всего, никогда. Чувствуешь себя не очень хорошо. Помогает лишь то, что, когда резко сворачиваешь бизнес, погружаешься в пучину операций — забот не меньше, чем на старте.

Сейчас я вновь работаю в \"Викимарте\" — в том самом отделе развития бизнеса, который когда-то создавал. Крест на себе как предпринимателе не ставлю. Особого негатива со стороны инвесторов не было. Люди осознанно рискуют и понимают, что большая часть проектов \"не выстреливает\". Личных денег я потерял $30 тыс. и почти два года времени, но этот опыт куда важнее, чем, например, обучение на MBA. Сейчас я понимаю, что ритейл-проекты надо строить по-другому. Медленнее и тщательнее просчитывать экономику. Пускай проект растет не на 1000% в год, а на 30%, но будет балансировать около нуля или приносить небольшую прибыль. Венчурный бизнес более быстрый, но он напоминает пирамиду наподобие МММ — приток новых инвесторов обеспечивает рост. Если деньги заканчиваются, бизнес умирает.

Фабрис Гринда, основатель компании OLX, инвестор Babyboom.ru:

— Глядя на успех Diapers, Zulily в США и Windeln в Германии, мы решили, что российский рынок детских товаров тоже будет привлекательным. Сделать похожий на западные аналоги интернет-магазин в России казалось нам продуманной стратегией.

Однако российский рынок оказался более сложным, чем мы ожидали. Основная проблема — низкое качество услуг поставщиков. Мы должны были иметь большие запасы, которые требовали дополнительных инвестиций. Затраты на логистику и обслуживание платежей были выше, чем планировалось.

У Сергея Копылова была хорошая команда. Но они совершили ошибку: не сумели внести коррективы в свою бизнес-модель прежде, чем инвесторы решили, что их проект не работает.